Skąd pomysł, by akurat wejść w tą branżę?

W latach 80., podczas studiów, razem z moim przyjacielem Marianem Popinigisem zacząłem pracę w spółdzielni studenckiej. Były wtedy bardzo popularne, bo można było nieźle dorobić. Jedni przycinali drzewa, myli okna, a my robiliśmy remonty budowlane. Naszą rolą była przede wszystkim organizacja robót i pozyskiwanie zleceń. Szybko zorientowaliśmy się, że najtrudniej jest znaleźć kogoś kto potrafi wykonywać zabezpieczenia przeciwpożarowe. No i postanowiliśmy założyć spółkę. W ten sposób w 1988 roku powstał Mercor.

Jako studenci Politechniki Gdańskiej?

Akurat tak się złożyło, że ja byłem na AWF-ie, a Marian na prawie. Co nie przeszkodziło nam w stworzeniu biznesu w zupełnie innej dziedzinie niż nasze studia. Po prostu myśleliśmy biznesowo. Tam, gdzie jest rynek, a nie ma dostawcy trzeba tą lukę zapełnić.

Co się kryło pod pojęciem zabezpieczeń przeciwpożarowych w latach 80.?

Prawo zmieniło się w tym względzie, ale nie aż tak bardzo. Zaczęliśmy od prostych usług - zabezpieczenie konstrukcji drewnianych, stalowych i żelbetowych. Stosowaliśmy do tego natryski na drewno, farby na stal, okładziny na beton. Zaczęliśmy od małych zleceń, a potem coraz większych. Potem było większe zlecenie od Agromy, od nieistniejących już dzisiaj cukrowni gdańskich, aż wreszcie duże zlecenie na magazyn wysokiego składowania w Stoczni Północnej. Dość szybko dojrzeliśmy do tego, by sprostać następnemu oczekiwaniu rynku, czyli dostarczać drzwi przeciwpożarowe. Kupiliśmy dokumentację od państwowego biura i rozpoczęliśmy produkcję. Najpierw powierzyliśmy ją firmie koło Poznania, potem firmie w Gdańsku.

To była produkcja zlecona. A kiedy uruchomiliście własny zakład?

W 1993 roku kupiliśmy Państwowy Ośrodek Maszyn w Dobrzyniu Wielkim na Śląsku. Produkował maszyny rolnicze, ale my przebranżowiliśmy go na produkcję drzwi przeciwpożarowych. To był nasz pierwszy zakład.

To był ten pierwszy krok milowy w rozwoju Mercoru?

Można tak powiedzieć. Chociaż wcześniej takim pierwszym punktem zwrotnym było pożyczenie pieniędzy od rodziców. Dość dobrze zarabialiśmy w spółdzielni studenckiej, ale jednak jakiś kapitał był potrzebny. Co ważne - od samego początku staraliśmy się inwestować, nie było konsumpcji. Tym lewarem były coraz większe zlecenia, rosnący udział w rynku i dzięki temu coraz większy obrót. Tu nie było cudu.

Wspomniał pan, że nie było konsumpcji. Przyznam, że kiedy po raz pierwszy jechałem do gdańskiej siedziby Mercoru, spółki giełdowej zatrudniającej 920 ludzi, mającej 7 fabryk i działającej w 50 krajach na świecie to zastanawiałem się w którym z okazałych trójmiejskich biurowców zajmuje całe piętra. I jakie wygody ma prezes. A tymczasem jestem w dzielnicy o przemysłowym krajobrazie, widzę zwykły, parterowy pawilon. W środku niewielkie pokoje, a jeden z nich, dokładnie taki sam jak innych pracowników należy do prezesa. Wszystko bez zbędnych wygód, co oznacza, że bez zbędnych kosztów. Tyle ile potrzeba.

Tak właśnie działamy od początku. Biuro to miejsce pracy. I nic więcej. Powinno być bezpieczne, funkcjonalne, zapewniające wszystkie narzędzia do pracy oraz zaplecze sanitarne i kuchenne. Bez zbędnych funkcji, które powodują „przejadanie” pieniędzy. Te przeznaczamy na rozwój.

Inwestowanie zysków czy też tworzenie zapasów to jeden z czynników, które wpływa na sukces w biznesie. Niezależnie od czasów. A mnie interesuje jeszcze, jakie cechy decydowały o sukcesie właśnie wtedy, na przełomie lat 80 i 90: wiedza, determinacja, czy może łut szczęścia? Tak mi się wydaje z perspektywy czasu, że ci, którzy skończyli studia w drugiej połowie lat 80., zdążyli zdobyć minimalne doświadczenie w biznesie, otrzymali dziejową szansę. Rodziła się wolna Polska, a możliwości były nieograniczone.

Zdecydowanie tak, bo wtedy przecież niczego nie było. Praca w spółdzielni nauczyła nas zarządzania minibiznesem. I mam wrażenie, że za cokolwiek byśmy się nie wzięli to byłby na to popyt.

Mamy więc początek lat 90., a wy macie już pierwszy własny zakład.

Potem były kolejne. W kolejnych latach uruchomiliśmy produkcję oddymiania, a potem systemów wentylacji. Rozwijaliśmy się też poprzez akwizycję, czyli kupno działających firm. W 2005 roku kupiliśmy firmę Hassil, lidera branży w Czechach i na Słowacji. W 2008 kupiliśmy Tecresę, lidera na rynku hiszpańskim, a potem firmę Dunamenti, lidera na Węgrzech. Otworzyliśmy spółki w Rumunii i Ukrainie.

Zakupy kosztują. Skąd pozyskiwaliście kapitał?

Początkowo to były własne środki, a w 2007 roku sprzedaliśmy 36% udziałów spółce Innova. To był fundusz private equity. Dzięki zastrzykowi pieniędzy kupiliśmy wspomnianą hiszpańską Tecresę, a potem największego krajowego konkurenta w produkcji drzwi – firmę Bem z Płocka. Potem weszliśmy na giełdę, a Innova sprzedała z zyskiem akcje Mercoru.

Zarabialiście także na sprzedaży swoich spółek?

Tak, w 2013 roku sprzedaliśmy szwedzkiej grupie Assa Abbloy część naszego biznesu obejmującą produkcję drzwi, w tym zakład w Dobrzyniu. Uzyskaliśmy w ten sposób 216 mln zł. Dodam tylko, że po kilku latach wróciliśmy do tego segmentu, sami kupując inną polską spółkę produkującą drzwi.

Teraz znów sprzedajecie znaczną część firmy. O ile nie większą.

Sprzedajemy irlandzkiej grupie Kingspan cały segment związany z systemami oddymiania grawitacyjnego, mechanicznego – od produkcji, poprzez handel, usługi, badania i rozwój. Czyli dwie fabryki, w Polsce i Ukrainie, spółki w Czechach, Rumunii i Słowacji, część hiszpańskiej spółki Tecresa i część spółki węgierskiej. Wszyscy na tym skorzystają: klienci, pracownicy i udziałowcy. Kingspan to renomowany inwestor, który zapewni naszym dotychczasowym klientom wysoką jakość obsługi. Dla pracowników sprzedawanych działów transakcja oznacza możliwości rozwoju w międzynarodowej organizacji, to samo dla pracowników pozostających w naszej strukturze. Dzięki pozyskanym środkom będziemy mogli realizować ambitne plany rozwojowe – pracę w nowych technologiach bezpieczeństwa i realizację dużych rocznych zwrotów przychodu. Jeśli chodzi o akcjonariuszy – planujemy zarekomendować, by istotną część środków z transakcji przeznaczyć na wypłatę dywidendy.

Na jakim etapie jest transakcja?

Podpisaliśmy umowę wstępną. Zamknięcie transakcji sprzedaży jest uzależnione m.in. uzyskania zgody organu antymonopolowego i odpowiednich zgód korporacyjnych, w tym uchwały walnego zgromadzenia, która już została podjęta. Proces realizacji umowy jest więc rozłożony w czasie. I potrwa do końca trzeciego kwartału 2026 roku. W tym czasie działać będą dwie spółki – akcyjna pod nazwą MCR w której skupimy wszystkie pozostałe w naszych rękach działalności oraz Mercor, tam z kolei będą wszystkie sprzedawane aktywa. Bo to właśnie Mercor trafi do Irlandczyków. Do końca kwietnia 2026 roku będę prezesem obydwu spółek, tak, by cały proces przebiegał sprawnie.

Kiedy dostaniecie ustalone 420 mln zł?

Tutaj mamy dwa etapy. Kwota 360 mln zł zostanie przekazana po podpisaniu umowy ostatecznej, czego spodziewamy się do końca trzeciego kwartału 2025 roku. Z kolei wypłata pozostałej części, czyli 60 mln zł jest odroczona i uzależniona od wyniku za rok obrotowy 2025/2026. Jeżeli osiągniemy progi ustalone w umowie sprzedaży dostaniemy dodatkowe 60 mln zł, jeżeli progi zostaną osiągnięte na niższych, określonych wspólnie poziomach, dostaniemy część odroczonej ceny w przedziale od 15 do 60 mln zł. W przypadku nieosiągnięcia żadnego z progów w umowie, dodatkowa płatność nie będzie miała miejsca.

Co zostanie w waszej nowej spółce MCR?

Zabezpieczenia ogniochronne konstrukcji, produkcja drzwi i bram, cały przemysł 4.0, magazyny energii i gaszenie mgłą wodną. Nasza spółka dalej pozostanie w grupie dużych firm, będziemy mieć 5 fabryk i 350 pracowników. I co ważne planujemy dużą ekspansję w kierunku nowych technologii. Zresztą już od kilku lat rozwijamy naszą działalność w tym kierunku. Posiadamy 50% w spółce Elmech ASE z Pruszcza Gdańskiego, który produkuje magazyny energii. Sami zaczęliśmy przygodę z tą branżą od wybudowania farmy fotowoltaicznej. Stworzyliśmy startup MCR Tech Lab, który prowadzi badania w dziedzinie przemysłu 4.0. Dalej będziemy kojarzeni z bezpieczeństwem pożarowym, ale chcemy je rozszerzyć o bezpieczeństwo energetyczne. Generalnie stawiamy na nowe technologie, czyli przemysł 4.0, BMS (Building Management System), monitoring i zarządzanie wszystkimi urządzeniami. Mój plan jest taki, by spółka po transakcji rosła dynamicznie kilkanaście procent rocznie.

Korzystacie z potencjału naukowego Trójmiasta?

Tak, bardzo często korzystamy z dorobku Politechniki Gdańskiej, czy Instytutu Maszyn Przepływowych PAN. Tam jest wiedza i musimy z niej czerpać. Tutaj należy podkreślić, że to czym się zajmujemy to nie jest jakaś tam produkcja drzwi czy klap. Pod pojęciem zabezpieczeń przeciwpożarowych kryje się tworzenie kompletnych, skomplikowanych systemów w budynkach. Takich, dzięki, którym nie rozprzestrzeni się ogień, dym zostanie usunięty z pomieszczeń, a ludzie będą mogli bezpiecznie się ewakuować. Wszystko sterowane najnowocześniejszą elektroniką, uruchamiane automatycznie w sytuacji zagrożenia. Wszyscy chyba pamiętamy słynny pożar w hali Stoczni Gdańskiej. Właśnie po to stale są rozwijane solidne i supernowoczesne systemy, by nigdy nie doszło już do podobnej tragedii. Tak więc nauka i postęp technologiczny są ściśle powiązane z naszą działalnością.

Dzielicie się sukcesem?

Oczywiście. Wspieramy naukę, finansujemy nagrody. Angażujemy się również w kulturę. Jesteśmy z Gdańska, stąd siłą rzeczy chcemy istnieć w świadomości społecznej. Gdańsk to też moje miejsce. Pod szyldem MCRjazz organizujemy cykl koncertów jazzowych. Wspieramy Muzeum Gdańska, wydaliśmy wspólnie kilka albumów o mieście, kupiliśmy też dwa obrazy dla muzeum. Pracujemy nad kolejnymi projektami wspólnie z Muzeum Gdańska. Na razie nie chcę zdradzać szczegółów.

W rozwiniętych demokracjach i gospodarkach etos dzielenia się sukcesem jest niejako wpisany w DNA biznesu. Czy w Gdańsku istnieje etos dzielenia się sukcesem?

Zdecydowanie. W Gdańsku są przedsiębiorcy, którzy dużą uwagę przykładają do uczestnictwa w kulturze lokalnej. Nie trzeba długo szukać: Zenon Ziaja sponsoruje wiele eventów, Kazimier Wierzbicki z Trefla także mocno angażuje się w wiele projektów, czy też NDI, które stworzyło festiwal operowy. Ot tak, na szybko wymieniłem przynajmniej trzech poważnych mecenasów. A przecież przykłady można by mnożyć. Cieszę się, że jesteśmy w takim towarzystwie. To świadczy, że ten etos w naszym regionie dobrze działa.

Zostaliście docenieni za swoją działalność?

Tak, w 2024 roku prezydent Gdańska przyznała nam tytuł Mecenasa Kultury Gdańska, przede wszystkim za kupno dla Muzeum Gdańska portretów Daniela Chodowieckiego i jego żony, namalowanych przez Antona Graffa. Chodowiecki, rodowity gdańszczanin wyjechał do Berlina, gdzie zrobił karierę. Był uznanym artystą i dyrektorem Akademii Sztuk Pięknych w Berlinie. W 1773 roku odwiedził rodzinny Gdańsk, a po powrocie do Berlina jego przyjaciel, Anton Graf, wybitny malarz oświecenia, namalował ich portrety. Udało się nam je zakupić i przekazać Muzeum Gdańska. Dostaliśmy też nagrodę „Negotium Pro Cultura”, czyli Biznes dla Kultury” od Pracodawców Pomorza. To tylko część wyróżnień jakie uzyskaliśmy.

Lubi pan dostawać nagrody?

Kto nie lubi (śmiech). Ale przecież nie o nagrody chodzi. A tak prywatnie jakbym złowił dobrego pstrąga to cieszyłbym się najbardziej (śmiech).

Łowi pan?

Tak, teraz nastawiam się na pstrągi na Łebie. I łowię chyba od zawsze, bo pierwszą kartę wędkarską dostałem jak miałem 10 lat.

To chyba wymaga stoickiego spokoju? Wędkarstwo kojarzy mi się z oczekiwaniem, ciszą, bezruchem…

Nieprawda. W wędkarstwie jest jak w biznesie, trzeba dużo pracować. Nie polega na biernym oczekiwaniu. Cały czas trzeba pracować, chodzić – „szukać ryby” zmieniać przynętę, sposób jej prowadzenia.... Ciężka praca, nie ma nudy.

Pana nazwisko od lat pojawia się także w żeglarstwie. I to tym regatowym.

Podobnie jak z wędkarstwem, z żeglarstwem także związany jestem od dziecka. Pierwsze kroki stawiałem, gdy miałem 10 lat. Na AWF-ie zapisałem się na fakultet windsurfingu. Potem pojawiła się klasa 505, naturalny wybór dla windsurfera, bo tutaj też balastowało się na trapezie. Dwa razy wygraliśmy Mistrzostwa Polski w klasie 505. Potem postanowiłem kupić X35, pełnomorską jednostkę 35 stóp, na której startowałem w regatach w Europie.

Widać, że zadziałała idealna synergia między biznesem, a pasją. Mercor się rozwijał, a dzięki temu także pańskie projekty żeglarskie.

Z pewnością rozwój biznesu umożliwiał mi także stawianie sobie coraz wyższych celów w żeglarstwie. Miałem pasję i środki na nią, a dzięki temu, że w teamie byli profesjonalni i uznani regatowcy dobrze to się rozwijało. Kolejnym etapem był Mag Racing i jacht klasy RC44. To 44 stopowa maszyna regatowa. W 2011 mieliśmy ją jako jedyni w Polsce i jedni z 30 na świecie. W ciągu trzech lat wystartowaliśmy w regatach na całym świecie. Po niej były starty w klasie Melges i J70. Mieliśmy też wysokie miejsca w Europie i trzecie miejsce w regatach Mistrzostw Świata.

A obecnie?

Ostatnie dwa lata miałem przerwę, ale wracam do startów. Teraz przesiądę się na Dragona. To piękna, klasyczna łódka, zaprojektowana jeszcze przed wojną w Norwegii. Przez długie lata była klasą olimpijską. Niezmiennie ceniona i aktywna, a do tego szlachetna. Ciągle popularna w Europie.

To, że biznes pomaga panu realizować żeglarską pasję to oczywiste. A czy żeglarstwo przydaje się panu w biznesie?

Zarówno w sporcie jak i w biznesie podobny zestaw cech pomaga w osiągnięciu sukcesu. Nie wystarczy sama pasja, potrzebne jest także zaangażowanie, wytrwałość, codzienna żmudna praca, a także umiejętność radzenia sobie z przeciwnościami i niepowodzeniami. Jak w żeglarstwie tak i w biznesie – czasem wiatr i fala pomagają, a czasem wręcz przeciwnie. Wygrywa ten, kto pracował nad kondycją, jest przygotowany na wiele różnych okoliczności, nie boi się wyzwań i potrafi zawalczyć o zwycięstwo. I na koniec, to co jest chyba najważniejsze w drodze do sukcesu i w żeglarstwie i biznesie – to praca zespołowa.