Znajdujemy się w gdańskim Garnizonie, miejscu, które tętni życiem i kreatywnością, niewiele osób wie, że to właśnie to miejsce stało się domem dla Globalnego Centrum Usług Swarovskiego.

Firmę od początku interesowała Europa Centralna, rozważane były różne lokalizacje, nie tylko w Polsce. Legenda głosi, że Gdańsk skradł jej serce bursztynowym „craftsmanship” (rzemiosłem, kunsztem) i kreatywnością. Poza tym ma też bogatą historię bycia niezależnym i może się poszczycić dobrymi uczelniami, a my potrzebujemy pracowników znających języki. Nie chcieliśmy, żeby to była kolejna korporacja w wielkim, bezosobowym wieżowcu, stąd pomysł na Garnizon. Tu wnętrza na wyłączność pokazują naszą markę i pozwalają z nią się identyfikować. To także bardzo wygodna lokalizacja, którą nasi pracownicy wymieniają nawet w top 10 zaletach pracy.

Globalne Centrum Usług brzmi imponująco, ale dla wielu osób może być to pojęcie nieco abstrakcyjne…

Jesteśmy częścią światowego układu. Mamy biuro w Gdańsku, ale i w Kostaryce – które prowadziłam przez 3 lata – oraz w Penangu w Malezji. Na Garnizonie działają 4 główne działy. Po pierwsze Obsługa Klienta – zarówno tego końcowego, jak i biznesowego czyli przedstawiciela dużych domów mody jak Louis Vuitton, Channel, Miu Miu – nasi pracownicy współtworzą ich projekty. Drugi jest Dział Finansowy, nasz największy dział, z pełnym wachlarzem ról. Tu ciekawy obszar to ochrona przychodów analizująca, gdzie potencjalnie uciekają nam pieniądze. Kolejne są Usługi IT – od global service desku obsługującego cały świat w 8 językach, aż po drugą linię wsparcia dla pracowników i 2500 butików. Kolejny dział to HR, którym mam przyjemność zarządzać. Wspólnie zajmujemy się całym cyklem życia pracownika – od zatrudnienia, przez onboarding, do ocen półrocznych i rocznych. Mamy też dwa zespoły globalne: Talent Learning & Culture od m.in. nowych programów rozwojowych dla wszystkich pracowników Swarovski. Drugi zespół odpowiada za wynagrodzenia i benefity. Najnowszą linią serwisową jaką otworzyliśmy są Legal Operations, czyli część działu prawnego firmy.

Swarovski to przede wszystkim ikoniczne kryształy, które uwielbiają miliony na całym świecie. Gdzie powstają pomysły na nowe kolekcje? Czy Gdańsk ma w tym jakiś udział?

Projekty powstają w stolicach mody takich jak Sztokholm, Londyn, Paryż i Nowy Jork – tam tworzony jest cały design. Pomimo tego, że w Gdańsku na co dzień nie pracujemy z produktem, stawiamy na to, żeby pracownicy faktycznie go znali. Mamy całą sieć benefitów i wydarzeń wokół tego. Natomiast nasza kreatywność to zarządzanie procesami globalnymi, a to całkiem sexy, bo mamy realny wpływ na to, jak wygląda całość procesów w naszej firmie. Poprzez standaryzację, automatyzację i robotyzację stworzyliśmy rozwiązania, z których korzysta cała firma. To była nasza oddolna inicjatywa.

Marka działa od prawie 130 lat, lecz wciąż jest symbolem luksusu. W jaki sposób staracie się utrzymać swoją pozycję w tak konkurencyjnym świecie mody i designu?

Produkcją biżuterii zajmujemy się od lat 80., wcześniej wytwarzaliśmy elementy kryształowe i sprzedawaliśmy je innym producentom. Rewolucja wydarzyła się w 2020 roku, gdy dołączyła do nas dyrektor kreatywna Giovanna Engelbert, wtedy przeszliśmy przez kompletną zmianę strategii. Zaczęliśmy też inaczej patrzeć na nasz produkt, klienta i butiki jako miejsce ich styku – zmieniliśmy kolor wystroju na cieplejszy, zachęcający do kontaktu z bardziej dostępnym produktem. Wprowadziliśmy także odważniejszą biżuterię – pop luxury – czyli luksus, ale z nutką zabawy i przekory. Pragniemy być marką luksusową, która nie wyklucza, a zaprasza. Chcemy być kojarzeni z czymś innowacyjnym i zaskakującym. W tym roku po raz pierwszy zaprezentowaliśmy nasze kreacje haute couture na Met Gala. Stawiamy też na kolaboracje z domami mody i markami, takimi jak SKIMS Kim Kardashian podczas otwarcia naszego butiku przy Piątej Alei w Nowym Jorku.

Przemawia przez ciebie ogromna znajomość marki, ale i wyczucie trendów. Czy to efekt blisko 7 lat w firmie? Jak wyglądała twoja droga?

Przede wszystkim była dużo szybsza niż się spodziewałam. Zaczęłam od managera obsługi klienta w Europie Centralno-Wschodniej, w Wielkiej Brytanii i Afryce. Jeszcze w tym samym roku awansowałam na stanowisko managera operacji na całą Europę. Czułam, że jestem gotowa na więcej. Wiem, że wiele osób tak czuje, ale wstydzi się wyrazić swoje ambicje. Na jednym ze spotkań rozmawialiśmy o tym, dlaczego żaden z dyrektorów nie jest kobietą i padła banalna odpowiedź: „żadna się nie zgłosiła”. Poczułam, że chciałabym to zmienić i pomóc kobietom. Zgłosiłam się do naszej wewnętrznej grupy firmowej - Empower Together - działającej globalnie, w której chodzi o wspólne uwłasnowolnianie się, czyli odważanie się i osiąganie swoich ambicji. Moja aktywność zaowocowała kolejnymi awansami, a w końcu propozycją zarządzania biurem w Kostaryce. Spakowałam wszystko i wyjechałam w środku pandemii. Zostałam jednocześnie globalnym zwierzchnikiem obsługi klienta. Po 3 latach pojawiła się kolejna okazja – tym razem na objęcie biura w Gdańsku oraz zwierzchnictwo nad HRami. To był zwrot o 180 stopni.

To musiało być odważne, ale i trudne?

Często boimy się zmienić karierę, zejść z pozycji eksperta, ale nigdy nie jest za późno. Mamy w firmie tzw. gigs (od gig economy), czyli takie „fuchy”. Robi się je u nas w ramach jednego lub wielu działań. To bezpieczne środowisko na sprawdzenie się w innej roli. Stawiamy na przeniesienie umiejętności z jednego obszaru do drugiego. Rozmawiamy też z pracownikami po urlopach macierzyńskich o tym, jak zmieniły się ich potrzeby i staramy się dostosować do tego ich stanowiska.

To raczej niestandardowe podejście… Skąd czerpiesz te inspiracje?

Tutaj muszę pochwalić się współpracą z WSB Merito, z którymi przygotowaliśmy dla menedżerów program wdrażania pracowników po dłuższej przerwie. Przypominamy też rodzicom, jakie mają prawa. Prowadzimy także sporo współprac z lokalnymi szkołami i organizacjami jak ABSL – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych, dzięki któremu nasi pracownicy mają dostęp do takich klubów jak Digital Technology & Transformation czy Women Together, który prowadzę w Trójmieście. Współpracujemy także z grupą Divercity+ specjalizującą się w zarządzaniu różnorodnością. Chcemy, żeby nasi pracownicy czerpali z networku i wymieniali się doświadczeniami. Studentom filologii germańskiej Uniwersytetu Gdańskiego pokazujemy na przykład, w jaki sposób mogą wykorzystywać znajomość języka w innych obszarach niż nauczanie czy tłumaczenia. Bardzo ważna dla nas jest także fundacja Inspirujące Przykłady, która przyprowadza do nas licealistów.

A jakie działania prowadzicie dla pracowników wewnątrz firmy?

W szeregach posiadamy 6 różnorodnych grup wolontaryjnych, które współorganizują różne wydarzenia – od sportowych po kreatywne. W tym roku takich spotkań było ponad 30, a wśród nich warsztaty z krystalizacji ubrań, z szafy kapsułowej, terapia muzyczna, zarządzanie stresem, ale i międzynarodowy lunch, podczas którego pracownicy opowiadali o swojej kulturze poprzez jedzenie – od Iranu, przez Algierię, po Maroko. Sama prowadziłam warsztat o mówieniu o swoich ambicjach. Pierwszy raz w tym roku uczestniczyliśmy także w Marszu Równości z naszą flagą wysadzaną kryształami. Pracownicy mają zniżkę na produkty naszej marki, a w biurze prowadzimy nawet wypożyczalnię biżuterii. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni chętnie z niej korzystają na co dzień oraz na ważne okazje, takie jak ślub. Napawa nas dumą, że chcą utożsamiać się z marką nawet podczas tak istotnych uroczystości, a jednocześnie to jedno z naszych ekologicznych rozwiązań. Oprócz tego każdy pracownik raz w roku może wziąć dzień wolny na wolontariat, na przykład jeden z naszych zespołów czyścił Motławę na kajakach, a inna osoba wyprowadzała psy w schronisku, tych inicjatyw może być naprawdę bardzo dużo. Prowadziliśmy też pilotażowy program warsztatowy w szkołach z wykorzystywania wody w ramach współpracy z Water School Swarovski. Braliśmy udział w Dniu Pluszowego Misia dla szpitala onkologicznego, wspieraliśmy schroniska dla zwierząt, sadziliśmy drzewa…

To cenią sobie wasi pracownicy?

Z ankiet i tzw. stay interview dowiedzieliśmy się, że nasi pracownicy najbardziej cenią elastyczność w dopasowaniu pracy do życia, hybrydowy model pracy oraz relacje ze współpracownikami. Dużą dumą napawa nas fakt, że wysoko oceniane są także rozwiązane problemy, rozpoznawalność naszej marki, jej międzynarodowy charakter i zróżnicowane środowisko, które skupia aż 24 narodowości. Większość naszych pracowników działa w globalnych zespołach, mając kolegów w Austrii, Szanghaju, Hongkongu czy Kostaryce, co otwiera ich na świat. Ceniona jest również różnorodność zadań – oferujemy ponad 160 różnych ról, a w ubiegłym roku 77 osób z 450 zmieniło stanowisko. W centrum naszego stylu zarządzania zawsze jest człowiek – stanowiska to tylko role, a najważniejsza jest wspólna wizja i rozwój. Nasze podejście przynosi efekty – mamy dziś rekordowo niski wskaźnik odejść z firmy: 11,4%, podczas gdy jeszcze rok temu wynosił on 25,1%. Za nami rok intensywnego wysiłku i stabilizacji, który pokazał, jak ważne są dobrze dobrane zespoły.

Jakie osoby najlepiej wpisują się w tę wizję?

Jedność w naszej organizacji opiera się na... różnorodności. Szukamy ludzi, którzy chcą być sobą, odważnie podejmują decyzje, nie boją się wyzwań i potrafią działać kreatywnie w interdyscyplinarnych zespołach – to kompetencje przyszłości. Ważna jest ciekawość świata i innych kultur, umiejętność tworzenia wspólnoty oraz gotowość do rozwoju – własnego i zespołowego. Kwalifikacje są istotne, ale nie kluczowe na starcie – dajemy szansę osobom młodym, świeżo po studiach, które znają języki, jak i tym, którzy chcą się przebranżowić po latach w zupełnie innym sektorze. Najważniejsze jest nastawienie na rozwój i otwartość na nowe wyzwania.

Czy naprawdę jesteście otwarci na osoby dojrzałe zawodowo?

Zdecydowanie tak. Dyskryminacja ze względu na wiek to wciąż jedna z najbardziej akceptowanych społecznie form wykluczenia, a my chcemy to zmienić. Właśnie dlatego rozpoczęliśmy wewnętrzną kampanię edukacyjną, by odczarować stereotypy związane z wiekiem. Za dojrzałością stoi ogromne doświadczenie, które jest bezcenne i nie może być pomijane. Wierzymy, że różnorodność w zespołach – także pod względem wieku – jest kluczem do sukcesu. Nasz przeciętny pracownik ma dziś 34,9 roku, co oznacza delikatny wzrost w porównaniu z zeszłym rokiem. Wkrótce na rynku pracy spotka się aż pięć pokoleń – to ogromna szansa, by wzajemnie się uczyć i czerpać z różnorodnych perspektyw.

50+ co innego znaczy w przypadku mężczyzn i kobiet…

To prawda. Generalizując, mężczyzn w wieku 50+ kojarzy się z mądrością i doświadczeniem, a kobiet – niestety – z menopauzą i uderzeniami gorąca. To temat trudny, ale niezwykle ważny, zwłaszcza w firmie, gdzie 72% pracowników to kobiety, a na stanowiskach menedżerskich jest ich prawie 64 %. Właśnie dlatego podeszliśmy do niego naturalnie i przystąpiliśmy do programu „Cykl kariery” Fundacji Kulczyk, który porusza kwestie zarówno menstruacji, jak i menopauzy. Nasz wewnętrzny projekt nazwaliśmy „39+” i w przyszłym roku planujemy go rozwijać, by lepiej wspierać kobiety na różnych etapach życia zawodowego. Jednak bez równości w domu, nie będzie równości w pracy. Każdy z nas ma pracę domową do wykonania. Parytety są może teraz wprowadzane na siłę, ale to w przyszłości przyniesie pożądane efekty. To siła przykładu płynącego z góry, a, gdy ta reprezentacja będzie na górze firmy, to pojawi się we wszystkich jej zakamarkach. Czy to, że jestem kobietą, ma wpływ na tę organizację? W 100% tak.

Wspierasz również kobiety poza organizacją np. w ramach programu „Her Story”. Na czym on polega?

Współpracuję z fundacją Girls Future Ready skierowaną do dziewczynek w wieku 14-24 lat – w którym to, według badań, Polki mają jedną z najniższych samoocen w Europie. Dążymy do tego, by to zmienić. Sama wiele się od tych dziewczyn uczę. Angażuję się też w program odwróconego mentoringu w ABSL – moim mentorem będzie młoda osoba, która powie mi, co robię dobrze, a co mogłabym zrobić inaczej, żeby w naszej firmie młodym ludziom pracowało się lepiej.

Jak definiujesz swoje podejście do bycia liderką w międzynarodowej strukturze?

Dla mnie wszystko sprowadza się do dwóch kluczowych wartości: growth i positivity – rozwoju i optymizmu. Ale te wartości nie istnieją bez ciekawości. To ona jest fundamentem. Dziś od lidera nie oczekuje się, że będzie wiedział wszystko, ale wymaga się, by był ciekawy – świata, ludzi i problemów, z którymi się borykają. W strukturze liczącej 450 osób mamy 450 różnych stylów zarządzania, bo każdy członek zespołu ma inne potrzeby. Rola lidera to dostrzec te różnice, zrozumieć je i zarządzać w sposób dopasowany do drugiego człowieka. Taka otwartość pozwala tworzyć środowisko pracy, w którym ludzie czują się komfortowo i mogą być sobą.

Swarovski to marka z silnymi wartościami. Jak przekładasz je na codzienną pracę z zespołem?

Nasze wartości najlepiej oddaje słowo swagger. Po polsku trudno znaleźć dla niego idealny odpowiednik, ale najbliżej mu do pozytywnej zuchwałości – pewności siebie, która popycha do działania bez czekania na pozwolenie. Na tym opieramy nasze filary: celebrację bycia sobą, realizowanie marzeń, działanie w jedności oraz „uluksusowianie” doświadczeń – zachwycanie każdego aspektu naszej działalności, podobnie jak zachwycamy biżuterią. To podejście przenosimy na nasze zespoły. Zdecydowana większość stanowisk w naszej organizacji jest obsadzana wewnętrznie – inwestujemy w rozwój talentów i zachęcamy do przechodzenia między działami, co wzmacnia organizację i umożliwia nam wzajemną naukę. Jako liderka staram się, by współpraca ze mną była dla pracowników „luksusowym doświadczeniem” – by czuli się wyjątkowo i zauważeni. To niełatwe, bo wymaga ogromnej uważności, ale sądzę, że właśnie na tym polega prawdziwe przywództwo.

Czy zawsze byłaś tak przebojowa i odważna?

Wykształciłam to bardzo młodo, a na mój charakter wpłynęło harcerstwo. To była prawdziwa szkoła życia i przywództwa. Równie ważna była dla mojego doświadczenia wyprowadzka za granicę w młodym wieku – to otwiera horyzonty i uczy samodzielności. Umiejętność odnalezienia się w międzynarodowym środowisku jest kompetencją przyszłości w procesie globalizacji. Stawiam też na inclusive leadership, bo, gdy usunie się wszystkie bariery i przeszkody, to ludziom pracuje się lepiej, są bardziej kreatywni, otwarci i chcą dać więcej siebie.

Jak widzisz przyszłość gdańskiego centrum usług?

Przez ostatnie 8 lat przeszliśmy ogromną przemianę – od miejsca, które przejęło część pracy, do strategicznego elementu operacji firmy Swarovski. W szczególności pandemia pokazała naszą wartość, gdy dzięki nam sprzedaż e-commerce mogła sprostać rosnącym potrzebom klientów. Wprowadziliśmy globalne procesy, które usprawniły działanie całej firmy i zwiększyły jej odporność na kryzysy.

Dziś jesteśmy postrzegani jako ekspert i integralna część organizacji, co było dużym wyzwaniem, bo centra usług wspólnych często mają negatywną opinię. Nasza strategia do 2026 roku zakłada dalsze wzmacnianie pozycji jako centrum doskonałości, rozwijanie globalnych ról i tworzenie możliwości rozwoju dla pracowników. Chcemy pozostać jednym z najlepszych pracodawców w Gdańsku i jeszcze bardziej angażować się w lokalne inicjatywy, by realnie wpływać na naszą wspólnotę.

Na koniec zapytam o twój ulubiony produkt Swarovskiego, który najlepiej oddaje DNA marki?

Moim ulubionym produktem jest naszyjnik Millenia. To jeden z pierwszych produktów powstałych po naszym rebrandingu w 2020 roku, pierwszy naszyjnik z dużymi kryształami, kompletnie rewolucyjny, pozwalający wyrazić siebie i dodać szyku do każdej kreacji. Pasuje do wszystkiego – i do sukni balowej, i do białego T-shirtu. To swoista ikona zmiany, którą firma przeszła w roku, w którym świat stanął. Swarovski nie czekał, aż coś się zmieni, sam postanowił się zmienić.