Michał Stankiewicz: LPP to firma odzieżowa. Projektuje, produkuje i sprzedaje ubrania pod kilkoma markami. Tak ją powszechnie kojarzymy. Tymczasem pod nazwą LPP kryje się także gigantyczne przedsięwzięcie logistyczne, które ma już chyba taki sam wpływ na sukces firmy co jej produkty?

Sebastian Sołtys: LPP to niezmiennie firma odzieżowa, ale faktycznie pod tą nazwą kryje się też wielka logistyka. Obok samej oferty towarowej – na znaczeniu zyskuje sprawna dystrybucja.

Kiedy następuje ten moment w rozwoju firmy, gdy logistyka staje się równorzędnym elementem koniecznym do sukcesu? Czy można go uchwycić?

Ciężko mówić o konkretnym momencie. To proces. W naszym przypadku na pewno ważnym momentem był 2008 rok, kiedy powstało pierwsze Centrum Dystrybucyjne w Pruszczu Gdańskim. Od tego czasu konsekwentnie budowaliśmy logistykę. Mocne przyśpieszenie nastąpiło w 2019 roku, gdy doszliśmy do wniosku, że jako dział logistyczny musimy wręcz wyprzedzać rozwój obszaru modowego i sprzedażowego. Niemniej momentem, który naprawdę pokazał znaczenie logistyki była pandemia. Czas, który obnażył słabości wielu przedsiębiorstw i wyraźnie unaocznił, że branża handlowa jest w stanie sprzedawać tyle, na ile pozwala jej moc logistyczna, a nie tylko sama produkcja. Sklepy stacjonarne zostały zamknięte i trzeba było błyskawicznie przeorientować się na sprzedaż e–commerce.

I wam się to udało?

Zdecydowanie tak. Wiele przedsiębiorstw nie było w stanie udźwignąć nagle takiej skali e-commerce. My byliśmy gotowi. Kolejnym sprawdzianem dla logistyki był rok 2021, historyczny dla LPP, jeżeli chodzi o wzrost przychodów. Mieliśmy wtedy do czynienia z odroczonym popytem po pandemii, co oznaczało dla nas ogromny wzrost masy towarowej do obsługi. To był drugi sprawdzian. Także udany. Dlatego też na kanwie między innymi tych działań w 2022 roku dział logistyki LPP stał się oddzielną spółką LPP Logistics, która dzisiaj sama posiada już dwa zależne podmioty - na Słowacji i w Rumunii.

Próbuję sobie wyobrazić skalę działania.

W ostatnim roku LPP odnotowało ponad 17 mld zł przychodów ze sprzedaży. Aby osiągnąć taki wynik musieliśmy przywieźć towary z kilkudziesięciu krajów, głównie azjatyckich, rozsortować je w 4 centrach dystrybucyjnych, a z nich rozwieść do sklepów stacjonarnych na blisko 40 kolejnych rynkach. Równolegle zaopatrywaliśmy 4 magazyny e-commerce, z których zrealizowaliśmy około 40 mln zamówień online. Nie byłoby to możliwe bez odpowiedniej powierzchni magazynowej, która liczy dzisiaj prawie 500 tys. mkw., a już wkrótce wzrośnie do 700 tys. mkw. Dla porównania pełnowymiarowe boisko piłkarskie ma 7 tys. mkw, więc niebawem LPP Logistics będzie zarządzać ekwiwalentem 100 takich boisk. Z drugiej strony nie byłoby to możliwe bez doskonałego zespołu. Obecnie tworzymy ponad 700-osobowy zespół wyspecjalizowanych ekspertów, a łącznie z pracownikami magazynowymi pracuje dla nas 6 tys. ludzi.

Wiemy już jaka to skala. Spróbujmy teraz opisać, jak wygląda droga pojedynczego towaru, np. sukienki z kolekcji Reserved. W którym momencie jej życia zaczyna się wasza praca?

Zaskoczę pana, bo początek drogi zaczyna się w naszych systemach informatycznych. Zważywszy na skalę oraz rozproszenie produkcji i różnicę czasu pomiędzy Azją, a Polską, wspólnie z działem IT zbudowaliśmy platformę cyfrową do komunikacji z naszymi dostawcami, kupcami i innymi interesariuszami tego procesu. Dzięki niej jesteśmy w stanie wymieniać się w czasie rzeczywistym potężną ilością danych i informacji dotyczących zarówno produktu, jak i naszego łańcucha dostaw.

Wyjaśnijmy jeszcze tylko kim jest kupiec w waszej nomenklaturze?

To pracownik LPP, który prowadzi rozmowy handlowe z dostawcami, fabrykami i finalnie zamawia produkt, zlecając jego produkcję. Pracuje dla nas kilkuset kupców, wyspecjalizowanych w konkretnych grupach towarowych, konkretnym rodzaju asortymentu.

I np. w Bangladeszu zamawia wspomnianą sukienkę.

Załóżmy, że w Bangladeszu. W pierwszej kolejności wskazuje wytyczne względem modelu sukienki, ustala cenę za produkcję określonej partii, np. za 10 tysięcy sztuk, a także konkretną datę jej produkcji. W rezultacie wszystkie parametry transakcji zostają wprowadzone do platformy cyfrowej. Produkcja odbywa się w zadanym terminie, a po jej zakończeniu fabryka zgłasza gotowość poprzez tę samą platformę. Równocześnie w oparciu o funkcjonalności narzędzia tworzy szybko i intuicyjnie cały zestaw dokumentów handlowych. W tym momencie rozpoczynają się także operacje logistyczne. Zespół LPP Logistics otrzymuje sygnał o gotowości towaru w konkretnej liczbie i objętości. Ma przy tym pełen wgląd do terminów sprzedażowych i dat, w których musi on trafić do sklepów.

I wtedy wybiera ścieżkę transportu?

W przypadku standardowej produkcji sukienki może skierować ją do transportu morskiego. Jednak obecnie czas podróży morskiej jest wydłużony, ponieważ statki nie korzystają z Kanału Sueskiego i zmuszone są opływać Afrykę. Jeśli więc sukienka jest bardzo modowa i jest hitem sprzedażowym, to algorytmy podpowiadają konieczność wyboru krótszej opcji dostawy. Wówczas podejmiemy decyzję, aby wysłać ją do Polski szybszą metodą transportu, np. transportem lotniczym czy koleją. To jest ten moment decyzyjny, w którym stosownie do popytu na towar dopasowujemy rodzaj transportu.

Załóżmy, że płyniemy statkiem.

Organizujemy zatem odpowiedniej wielkości kontener, by móc dokonać w nim załadunku wspomnianych 10 tys. sztuk sukienek. Taki kontener dostarczany jest następnie do nominowanego azjatyckiego portu. LPP Logistics ma zawarte kontrakty z globalnymi armatorami na fracht morski, konkretne miejsca na statkach oraz liczby kontenerów, które w ciągu roku przewieziemy. Zatem armator ładuje nasz kontener z sukienką na statek, po czym zgłasza gotowość, również w formie cyfrowej, że towar jest już na pokładzie. I płyniemy.

Do Polski?

Możemy płynąć w dwa miejsca. Jeżeli sukienka ma trafić do sprzedaży w Polsce bądź krajach ościennych, to kierujemy ją do Gdańska lub Gdyni. Jeśli jednak dedykowana jest rynkom Europy Południowej, wówczas rejs kończy w Konstancy w Rumunii. Załóżmy jednak, że wpływa do Gdańska, skąd po rozładunku kontenera ze statku jest transportowana dalej, do Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim. Ów magazyn charakteryzuje się wysoce zaawansowaną i zautomatyzowaną technologią pozwalającą bezobsługowo składować aż 1,2 mln kartonów. Wśród nich znajdzie się karton z sukienką, która już na etapie produkcji otrzymała elektroniczną metkę RFID. Na pierwszy rzut oka jest to plastikowy chip, jednak nic bardziej mylnego. Zawiera on bowiem cenne informacje o artykule umożliwiające zarządzanie całą ścieżką, jaką pokona, zanim trafi do klientki. Z chwilą, gdy karton dotrze do magazynu, specjalne tunele RFID przekażą do naszych systemów komunikaty o dostępności towaru w magazynie i konieczności jego dalszego rozdysponowania. Następnie sklepy czy też fulfillment centers, dzięki zakodowanej w elektronicznej metce informacji o produkcie, otrzymają awizację o zaplanowanym terminie dostawy. Najprościej rzecz ujmując, technologia RFID pozwala nam zasygnalizować, że sukienka jest gotowa do dalszej podróży – albo do sklepu stacjonarnego, albo do klienta internetowego.

No to teraz wyślijmy ją do sklepu.

Gdy już znajdzie się w magazynie, nasze algorytmy zadecydują w jakich ilościach, gdzie i na kiedy rozdystrybuować tę sukienkę. Obecnie sprzedajemy stacjonarnie na 28 rynkach, na które składa się sieć blisko 2400 sklepów. Każdy z nich zamawia inną liczbę artykułów, w różnych rozmiarach czy kolorach. Stąd też salony sprzedaży traktujemy jako poszczególne jednostki, towarując je zgodnie ze zgłoszonym zapotrzebowaniem.

Zawieźmy ją do Bratysławy.

Niech będzie Bratysława. Wysoki na 18 metrów dźwig automatycznego magazynu wyciąga z regałów karton z sukienką, by przetransportować go taśmociągami do automatycznego sortera. Następnie sorter, bazując na informacji zakodowanej w metce RFID, przydziela przemieszczającą się na nim sukienkę do wskazanego przez algorytmy kartonu, który ,,zbiera’’ zamówienie dla poszczególnego sklepu. Po zapełnieniu karton otrzymuje automatycznie nadaną etykietę adresową do Bratysławy i taśmociągami przemieszcza się do przypisanej mu rampy, pod którą czeka już samochód, by wyruszyć w kierunku miejsca docelowego. Swoją drogą, w Centrum Dystrybucyjnym Pruszcz Gdański znajduje się około 15 km linii taśmociągów, czyli tyle, ile wynosi odległość pomiędzy Pruszczem, a Gdańskiem.

 I te urządzenia cały czas jeżdżą?

Tak, przez cały czas.

Przyznam, że brzmi to nieco dystopijnie. Wielki magazyn bez ludzi.

Część składowania rzeczywiście nie wymaga obsługi, lecz ludzie są bezwzględnie potrzebni na innych etapach tego procesu. Ich zaangażowanie jest kluczowe m.in. przy stałym monitorowaniu inżynieryjnym czy technicznym wszystkich wspomnianych urządzeń. Taśmociągi odciążają naszych pracowników od najcięższych prac składowania bądź noszenia ciężarów. Mówiąc żargonem logistycznym i nowoczesnych technologii, stosujemy podejście „goods to men”. To oznacza, że pracownik nie chodzi po towar, bo ten do niego przyjeżdża. I mimo zaawansowanej technologii, w magazynie nadal pracuje około 900 osób. Dodam, że tygodniowo przyjmujemy tam dostawę ponad 300 kontenerów, podczas gdy równolegle wysyłamy z tego obiektu 200 tys. sztuk kartonów do sklepów.

I stamtąd sukienka rozpoczyna ostatni etap podróży TIR – em do sklepu. Domyślam się, że nie jedzie tylko do tego jednego sklepu w Bratysławie, co oznacza, że jego trasa też wymaga zaplanowania?

Trasę planujemy i dopasowujemy do konkretnego rynku. TIR byłby w stanie zaopatrzyć wszystkie nasze sklepy na Słowacji, jednak musimy mieć na uwadze ograniczenia wynikające z jego gabarytów i możliwości poruszania się w przestrzeniach miejskich. Ponadto jeden TIR nie zdoła zaopatrzyć salonów sprzedaży rozproszonych po całym kraju w tym samym czasie. Stąd też transport kierujemy z centrum dystrybucyjnego do pierwszego magazynu przeładunkowego na Słowacji. Tam towar jest przeładowywany na ok. 10-12 mniejszych ciężarówek, które rozjeżdżą się po kraju, docierając pod wskazane adresy w określonym dla wszystkich salonów oknie czasowym.

Czyli centra dystrybucyjne działają podobnie jak huby kontenerowe w portach. Wielkie statki przywożą ogromną liczbę kontenerów do jednego portu, skąd mniejsze statki rozwożą je po mniejszych portach. Ale chyba jeszcze musicie odebrać towary niesprzedane?

Tym procesem jest reverse logistics, czyli logistyka zwrotów. Najpierw tuż po zakończeniu sezonów, w okolicach stycznia i lutego oraz czerwca i lipca, organizujemy wyprzedaże. Dopiero po nich wszelkie nadwyżki towarowe są pakowane przez pracowników sklepu i gromadzone w jednym hubie, z którego następnie towar transportowany jest z powrotem do centrum dystrybucyjnego.

I potem idzie do utylizacji

W pierwszej kolejności przechowujemy nadwyżki towarowe w naszych magazynach, aby wprowadzić je do sprzedaży w kolejnym sezonie. Z drugiej strony współpracujemy z firmami, które odbierają od nas towar hurtowo i dystrybuują go w krajach, w których nie jesteśmy dzisiaj obecni. Cześć niesprzedanych towarów przekazujemy też na cele charytatywne za pośrednictwem naszej fundacji.

Teraz wróćmy jeszcze do etapu, gdy sukienka dociera do Pruszcza Gdańskiego, ale zamiast do sklepu stacjonarnego ma trafić do klienta internetowego. Jak wygląda ta ścieżka?

Ta część towarów jest transportowana do jednego z naszych fulfillment centers, które realizują wysyłki zamówień online. O ile nasze centra dystrybucyjne są dużo bardziej zaawansowane technologicznie, bo pracują na dużych masach tego samego asortymentu, o tyle specyfiką magazynów e-commerce są operacje na pojedynczych i zróżnicowanych sztukach zamawianych przez klientów internetowych każdego dnia. Gdy zamówienie na sukienkę wpadnie już do naszego systemu, przystępujemy do jego kompletacji. Cały proces wspiera system oparty na algorytmach AI, który wytycza optymalną ścieżkę, jaką musi pokonać dany produkt w magazynie, zanim trafi na stanowisko pakowania. Stamtąd nasza zapakowana sukienka zostanie już wysłana bezpośrednio do klientki.

Wracając do komunikacji pomiędzy Azją, a Europą, które środki transportu najczęściej używacie – statki, kolej czy samoloty?

To wynika z relacji pomiędzy dwoma czynnikami – kosztem i czasem. Ze względu na najniższy koszt preferujemy transport morski, choć przyznam, że od 2019 roku sytuacja nieco się skomplikowała. Najpierw covid, potem wojna w Ukrainie i zablokowanie Kanału Sueskiego. Zaburzeń na przestrzeni ostatnich lat jest niezwykle dużo, a te przekładają się nie tylko na wzrost cen frachtu morskiego, ale też wydłużony czas transportu. Wobec tego w coraz większej mierze dywersyfikujemy nasze modele dostaw, wybierając te najkrótsze. Z Chin jest to transport kolejowy. W przypadku krajów takich jak Bangladesz, Indie, Kambodża czy Pakistan, gdzie nie mamy alternatywy w postaci kolei, korzystamy z rozwiązania lotniczego albo kombinowanego, czyli tzw. sea-air. Wówczas część trasy pokonywania jest drogą morską, a pozostała powietrzną. Przykładowo, towar wypływa z Indii do Dubaju, a następnie jest przeładowywany do samolotu, którym finalnie dociera do Polski.

Jak wygląda wasz udział w takim transporcie? Macie cały samolot lub statek dla siebie, czy też w jakiejś części?

W ciągu tygodnia potrafimy przetransportować statkami kilkaset kontenerów, jednak zważywszy na ryzyko, dywersyfikujemy ładunek pomiędzy wieloma armatorami. Tym samym nie lokujemy całej naszej tygodniowej masy towarowej - wszystkich kontenerów - na jednym statku. Transport lotniczy nadal jest rzadkością i stanowi jednocyfrowy udział w naszych przewozach w imporcie. W przypadku dużych gabarytów oraz skumulowanych zamówień organizujemy czarter, czyli samolot o objętości pomiędzy 100, a 500 m³.

Niemniej większość towarów płynie statkami. Macie swoich stałych armatorów?

Oczywiście. Pracujemy w oparciu o długotrwałe kontrakty, które mamy wypracowane z wiodącymi armatorami.

Jeżeli chodzi o Polskę to korzystacie częściej z Gdyni, czy Gdańska?

Zależy to od rozkładów zawijania statków poszczególnych armatorów do portów. W ub.r. mieliśmy sytuację, że dwa alianse armatorskie wchodziły do tego samego portu, tj. do Baltic Hubu w Gdańsku. Stąd też wykorzystanie Baltic Hubu było dużo większe niż portu w Gdyni. Myślę, że ten trend będzie kontynuowany, chociażby dlatego, że Baltic Hub rozbudowuje się o kolejny, trzeci już terminal.

Podsumowując – ile musi upłynąć czasu od zamówienia sukienki w fabryce w Azji do dostawy w Bratysławie?

To co przedstawiłem powyżej nakreśla jedynie proces dostawy zamówienia, który w rzeczywistości jest złożony i trwa średnio kilka miesięcy. Obecnie dużo czasu zajmuje transport morski. Jeszcze kilka lat temu statki płynęły do Polski 30 dni, a dzisiaj szacujemy bliżej 50. Gdy towar dotrze już do kraju, to jego dystrybucja jest sprawna i szybka. W ciągu tygodnia dokonujemy alokacji, złożenia zamówienia, przeprocesowania przez centra dystrybucyjne, rozsortowania na poszczególne lokalizacje i doręczenia do sklepów. I tutaj ważna jest jeszcze jedna rzecz – odległość dzieląca nas od poszczególnych sklepów i umiejętność synchronizacji dostaw. Z jednej strony mamy salony oddalone od naszych centrów logistycznych zaledwie o kilkanaście kilometrów, jak na przykład sklepy w Gdańsku. Ale mamy też salony w Finlandii usytuowane o blisko 3 tys. km stąd. Podobnie jest w Grecji, od której dzieli nas 2,5 tys. km, a dodatkowo musimy jeszcze pokonać 300 km drogą morską, aby finalnie dotrzeć np. do Heraklionu, gdzie znajduje się nasz sklep. Ale bywa jeszcze trudniej, jak choćby w przypadku Kazachstanu, gdzie podróż ciężarówką trwa blisko 3 tygodnie.

To są jednak jednostkowe przypadki, a nie dotyczące pewnej średniej.

Cała dystrybucja na terenie Polski, od momentu przewiezienia towaru z portu do magazynu, aż po dostawę do sklepu, realizowana jest w ciągu kilku dni. Co istotne, towar dociera ciężarówką do salonu stacjonarnego w nocy lub nad ranem tak, aby od rana nowe produkty były już dostępne dla naszych klientów.

Mówimy o łańcuchach dostaw pomiędzy Azją i Europą. Sytuacja na świecie jest dynamiczna, wybuchają wojny, zmieniają się systemy prawne. Geopolityka ma duży wpływ na logistykę, stąd zastanawiam się czy macie komórkę, która śledzi zmiany na świecie, by można było działać z pewnym wyprzedzeniem?

Na pewno geopolityka ma wpływ na LPP, jak i na wiele innych przedsiębiorstw. Nie sposób jednak przewidzieć wszystkich wydarzeń. Stąd myślę, że najistotniejsze jest to, że zarówno LPP Logistics, jak i całe LPP potrafi zwinnie działać. Sztuka polega na tym, by w zmieniającym się otoczeniu móc szybko się odnaleźć, przeorientować strategię, sposób działania i zaadaptować się do nowych okoliczności. Tak właśnie działamy. Gdy wydłużyła się droga transportu morskiego, postanowiliśmy zwiększyć udział transportu kolejowego, a w przypadku przelotów zdecydowaliśmy się na czartery. Odpowiedzią na zmiany geopolityczne było też szybkie przeorientowanie się LPP na dynamiczny rozwój w Europie Południowej, a tym samym decyzja o błyskawicznym uruchomieniu Centrum Dystrybucyjnego w Rumunii. Od podpisania kontraktu do uruchomienia obiektu o powierzchni 65 tys. mkw. minął zaledwie rok. Tyle czasu często zajmuje budowa domu jednorodzinnego. Innym przykładem jest Ukraina, gdzie w dalszym ciągu prowadzimy biznes i regularnie dostarczamy zamówienia. Pojawiły się strajki przewoźników, potem strajki rolników, które zablokowały granicę polsko-ukraińską. W tym przypadku też musieliśmy szybko reagować. Przede wszystkim wysłać jak największą ilość towarów, by zdążyć przed zamknięciem granicy, ale i szukać alternatywnych dróg. Nasze ciężarówki kierowały się więc na przejścia słowackie, a także węgierskie.

Wrócę do początku naszej rozmowy, kiedy logistyka staje się kluczowym procesem dla rozwoju firmy, równorzędnym lub może ważniejszym elementem od samej produkcji? Jesteście czymś w rodzaju krwiobiegu?

Nie ośmieliłbym się powiedzieć, że jesteśmy najważniejsi, ale myślę, że krwiobieg to dobre porównanie. Jesteśmy krwiobiegiem, a dział odpowiedzialny za przygotowanie kolekcji jest sercem. Jeżeli oni nie zaprojektują i nie zamówią dobrej odzieży, wówczas nie będziemy mieć czego wozić. Od nich wszystko się zaczyna. Natomiast rzeczywiście stanowimy krwiobieg, bo jeżeli w tętnicy nastąpi zator to…

… to wtedy jest zawał.

Tak, wtedy mamy zawał. W tej chwili LPP Logistics jest mocnym filarem wspierającym rozwój całej Grupy LPP i dzięki temu jesteśmy w stanie się rozwijać. Posiadamy blisko 500 tys. mkw. powierzchni magazynowej, a niedługo będzie to już 700 tys. mkw. Dzięki temu sprawnie obsługujemy blisko 2400 sklepów stacjonarnych, których w samym 2024 roku przybędzie o kolejnych 700.

To może jest już czas, by usługi logistyczne świadczyć także dla innych podmiotów?

To jest kolejny etap, który wpisuje się również w powód wydzielenia LPP Logistics. Z jednej strony chcemy dać sygnał na rynku, że LPP to nie tylko design czy sprzedaż odzieży, ale także silna logistyka, z bardzo dużym zespołem ekspertów. To nasz cel employer brandingowy. Z drugiej strony, żeby lepiej zarządzać kosztami, a na samym końcu również po to, by w oparciu o zbudowane know-how, wiedzę, doświadczenie i efekt skali móc świadczyć usługi na zewnątrz. To długofalowy cel, bo ze względu na tempo rozwoju LPP, planowane otwarcie 700 sklepów, aktualnie naszym priorytetem jest zabezpieczenie możliwości wzrostu Grupy. Ale jeżeli tylko nasze moce, nasza zdolność operacyjna pozwoli, to będziemy świadczyć usługi na zewnątrz.

Czyli rozumiem, że jak za kilka lat jak będę w Bratysławie albo Bukareszcie i zapytam się czy ktoś kojarzy LPP to usłyszę: „tak, oczywiście, że kojarzę. To taka firma logistyczna z Polski”