Biznes

Wczoraj Londyn

dzisiaj Mediolan

jutro Paryż

LPP

Michał Stankiewicz
magazyn
  nr 11 (155). 
Listopad 2023
Biznes
 

Pierwszy salon Reserved w Mediolanie, na Corso Vittorio emanuele II

Już w 2015 roku wybraliśmy 3 miasta, w których chcieliśmy zaistnieć: Londyn, Mediolan i Paryż. Pierwszy był Londyn. Teraz Mediolan, w którym znaleźliśmy świetny lokal na najbardziej znanej ulicy handlowej miasta, czyli Corso Vittorio Emanuele II. To wprawdzie zupełnie inny styl w stosunku do Londynu – Mediolan bardziej elegancki, tymczasem Londyn ekstrawagancki i odważny. Jednak dostosowujemy nasze kolekcje do każdej lokalizacji, by pokazać się od jak najlepszej strony i wpasować w gusta lokalnych klientów – mówi w rozmowie z Prestiżem Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP S.A., największej polskiej firmy odzieżowej, która po wyjściu z Rosji rozpoczęła wielką ekspansję w Europie. Wg niej marka Reserved ma zdobywać modowe stolice Europy, a bardziej dostępny cenowo Sinsay, zapełniać mniejsze miejscowości centralnej i południowej części kontynentu.

Michał Stankiewicz: W jakim miejscu jest dzisiaj LPP?

Przemysław Lutkiewicz: Jesteśmy w momencie dużej zmiany strategii, przekierowania uwagi z rynków Europy Wschodniej na Centralną i Południową, z perspektywą zaistnienia w Europie Zachodniej.

Pytam, bo ostatnie 3 lata bardzo mocno uderzyły we wszystkich, także w handel. Najpierw wszystko stanęło przez pandemię, a potem wybuchła wojna w Ukrainie.

Gdyby ktoś u progu 2020 roku napisał scenariusz filmowy, w którym uwzględniłby Covid, a dwa lata później wojnę za naszą wschodnią granicą, nie uwierzyłbym w taki ciąg zdarzeń. Okazało się jednak, że życie jest bogatsze od scenariuszy. Covid spowodował nagłe zamknięcie wszystkich sklepów, nie tylko w Polsce, przekierowując cały handel do Internetu. To była dla nas duża zmiana, szczególnie po stronie logistycznej. Przeszliśmy ten okres względnie suchą nogą dzięki szybkości i elastyczności działania oraz naszej dobrej kondycji finansowej. Dlatego możemy dzisiaj ze sobą rozmawiać.

W marcu 2020 sklepy stacjonarne nagle stanęły. Co się wtedy działo w LPP?

Warto sobie przypomnieć, że kiedy nasz rząd 13 marca 2020 roku ogłaszał zamknięcie sklepów, galerii, szkół, nie zapowiedział, kiedy otworzy je z powrotem. To był moment dużej niepewności i pytań jakie nas dręczyły - jak długo będziemy musieli wytrzymać z zamkniętymi sklepami, czy wystarczy pieniędzy na funkcjonowanie firmy. Mieliśmy zamówiony towar, za który trzeba było zapłacić. Ludzie oczekiwali od nas wypłaty pensji, tylko jak temu sprostać, gdy brakuje wpływów. To był najtrudniejszy okres.

I jedynym ratunkiem dla wszystkich był handel on line. Udział tego kanału w waszej sprzedaży tuż przed pandemią wynosił 12,7%, czyli stosunkowo niewiele patrząc z dzisiejszej perspektywy.

W tamtym momencie nasze magazyny nastawione były głównie na obsługę sklepów. Wymagały więc natychmiastowego przezbrojenia, aby dostosować je do sprzedaży internetowej, która nagle wystrzeliła. To było najtrudniejsze - wymagało przyuczenia personelu, przestawienia maszyn i zmiany w systemach informatycznych. Na szczęście mieliśmy duże działy informatyczne, pracowało u nas wówczas aż 300 specjalistów IT, więc daliśmy radę w 3 tygodnie zaadaptować się do trybu obsługi wyłącznie handlu internetowego.

Wasz kanał on line działał już mocno w Polsce, a jak było w innych krajach?

Sprzedaż on line była już uruchomiona, ale trzeba było zwiększyć tempo dystrybucji towaru. Działał ogólnoeuropejski sklep internetowy, to też dało nam możliwość wykorzystania istniejącej infrastruktury i rozwiązań. Już wtedy byliśmy obecni na ponad 30 rynkach. Wchodzenie do nowego kraju w tamtym momencie byłoby dość trudne, bo e-commerce wymaga sporego nakładu pracy. Trzeba nawiązać współpracę z logistycznymi partnerami, lokalnymi kurierami, dopasować się do specyfiki rynku w kontekście preferowanych form płatności czy dostaw. Zwykle zajmuje to kilka miesięcy, których w tamtym momencie nie mieliśmy. Dlatego duża sieć naszych sklepów e-commerce była kolejnym atutem, który nie pozostawał bez znaczenia w momencie zamknięcia sklepów stacjonarnych.

I wtedy, w pierwszym roku pandemii udział on line w sprzedaży skoczył wam do 28,4%.

Taki wynik mieliśmy w ujęciu rocznym, natomiast w trakcie trzech miesięcy pierwszego lockdownu wyniósł oczywiście 100%.

Minęła pandemia i wydawało się, że życie wraca do normy, a tutaj mamy kolejne „trzęsienie ziemi”. W lutym 2022 wybuchła wojna w Ukrainie. I znów zmiana strategii?

Tak, zanim jednak przejdziemy do 2022 roku warto zatrzymać się na roku 2021. Tuż po pandemii sprzedaż wręcz „wybuchła”. Ludzie wyszli wreszcie z domów, zaczęli wracać do pracy, szkół i potrzebowali odnowić garderobę. To sprawiło, że w 2022 rok wchodziliśmy w naprawdę dobrych nastrojach, licząc na kontynuację pozytywnych trendów. I nagle wojna. Z ponad 2,2 tys. sklepów stacjonarnych jakie wtedy mieliśmy, blisko jedną trzecią stanowiły te zlokalizowane w Rosji i Ukrainie. Musieliśmy je zamknąć i znów powróciliśmy do trudnej sytuacji oraz niebezpiecznych scenariuszy. Trzeba było rozstrzygnąć co zrobić z zamówionym już towarem, którego z racji zamknięcia salonów na wschodzie było zdecydowanie za dużo – o jakieś bagatela 30%. Drugi problem to konieczność zmiany planów rozwojowych. Przed wybuchem wojny w naszej długofalowej strategii, rynki wschodnie były obszarem, gdzie upatrywaliśmy największego potencjału do wzrostu. Trzeba było jednak wszystko zmieniać, znów szukać nowych możliwości rozwoju.

Byliście w Rosji 20 lat. Mieliście magazyny, centra logistyczne, 557 sklepów, umowy najmu na 10 lat, 7,5 tys. pracowników. I tak zastanawiam się, jak w trybie ekspresowym zamyka się tak wielki biznes? Mieliście wątpliwości?

To był wielki dylemat, bo budowaliśmy ten biznes od 20 lat, a te ponad 7 tys. osób to byli koledzy i koleżanki z pracy, nasi znajomi. Mieliśmy bardzo długie rozmowy co zrobić. W końcu przecież sprzedajemy tylko odzież, nie chcemy wchodzić w politykę, a ta zwyczajnie nas dopadła. Co więcej sankcje na odzież i na żywność nie weszły w życie, bo nie były bezpośrednio związane z wojną. To nie produkty przemysłu zbrojeniowego. Niemniej podjęliśmy trudną decyzję o ostatecznej sprzedaży tej części naszej działalności. Dylemat polegał nie tylko na utracie biznesu, ale na aspektach społecznych i ludzkich. Jak naszym pracownikom zapewnić miękkie lądowanie. W końcu ich ta wojna dopadła też znienacka, wbrew ich woli. Zaczęliśmy więc szukać inwestora, który przejąłby od nas spółkę. Pojawiały się oferty wyłącznie dotyczące zakupu towaru, inni proponowali przejęcie sklepów, jeszcze inni magazynów. Postanowiliśmy jednak nie dzielić firmy na kawałki. Udało się wreszcie znaleźć inwestorów z Azji, którzy zadeklarowali kupno całości spółki, ale płatność za to, niestety chcieli w ratach. Zgodziliśmy się, bo mieliśmy gwarancję, że ten biznes będzie kontynuowany, przynajmniej przez jakiś czas, zapewniając naszym byłym pracownikom pracę.

A kwestie finansowe? Z jednej strony poniesione nakłady, z drugiej utracone wpływy. Udało się je odzyskać?

To były wielkie inwestycje. Mieliśmy sklepy warte prawie 1 mld zł, do tego ponad 1 mld zł w towarach. Nie mogliśmy powiedzieć, że zapominamy, zostawiamy te pieniądze, bo to wywróciłoby całą naszą grupę kapitałową. Zgodziliśmy się więc na spłaty w ratach, bo wierzymy, że odzyskamy pieniądze w ciągu najbliższych kilku lat. To też pozwoli nam zachować płynność.

A co z Ukrainą? Tam też zbudowaliście sieć sklepów.

Ukraina stanęła od pierwszego dnia wojny, ale pracownicy dalej mieli zapewnione zatrudnienie i dostawali wynagrodzenie. Czekaliśmy, bo chyba każdy się łudził, że wojna szybko minie, Rosja wycofa się i będzie dobrze. Tak się jednak nie stało, ale już po paru miesiącach pracownicy z Ukrainy zaczęli do nas dzwonić i mówić: „nie możemy siedzieć wciąż zamknięci w domach, patrzymy w telewizory, schodzimy do schronu, ale to nie jest już tak, że bomby latają wszędzie. Chcemy zacząć żyć normalnie, ludzie chodzą do pracy, do szkoły, my też chcemy pracować i wieść w miarę normalne życie”. Na początku byliśmy zdziwieni, co oni wymyślają? Może są w jakimś szoku? Widzimy relacje telewizyjne, z których wynika, że nie jest bezpiecznie. Wreszcie, w lipcu uznaliśmy, że najlepiej jak lokalny management sam podejmie decyzję, bo zna realia. Po kilkudniowej naradzie ukraińscy pracownicy przekazali nam, że chcą wznowić handel. Tak więc od sierpnia otworzyliśmy sklepy, na początku te najbliżej polskiej granicy, potem kolejne, uwzględniając przy tym przede wszystkim bezpieczeństwo ludzi, a następnie biznesu.

I dzisiaj te sklepy działają normalnie?

Sklepy działają, handel internetowy też został przywrócony. Można powiedzieć, że działa prawie normalnie, choć przecież tam wciąż jest wojna.

Przed wojną mieliście w sumie ponad 2,2 tys. sklepów. Wskutek utraty rynku rosyjskiego nastąpił nagły i duży spadek ich liczby. Dzisiaj znów zbliżacie się do tej liczby i planujecie ją przekroczyć. Na jakie kraje skierowaliście swoją uwagę po utracie Rosji?

Naturalnym kierunkiem okazało się południe Europy. To rynki, na których już byliśmy, czyli Rumunia, Bułgaria i dawna Jugosławia. Coraz bardziej nasycamy je naszymi sklepami i coraz więcej sprzedajemy w kanale on line. Zdecydowaliśmy też, że wchodzimy do Grecji i Włoch. Spoglądając na naszych konkurentów widzimy, że te rynki zapewne nie są tak bogate jak Niemcy, czy Wielka Brytania, ale jeżeli chcemy iść do Europy Zachodniej, to musimy najpierw zaznaczyć mocno swoją obecność na południu.

Macie dzisiaj 5 marek odzieżowych, a tą pierwszą i flagową zawsze było Reserved. Słychać wiele opinii, że w ostatnich latach mocno się zmieniła, stała się bardziej modowa.

Faktycznie mamy 5 marek w portfolio, a Reserved jest tą najbardziej znaną i z nią wychodzimy do krajów Europy Zachodniej. Niemniej ta, którą dzisiaj najbardziej rozwijamy i która daje nam siłę oraz przewagę jest Sinsay. To najtańsza marka w naszym portfelu, ale daje nam możliwość otwierania sklepów w mniejszych miejscowościach, w retail parkach albo przy ulicy. Wracając do Reserved, ten brand otwiera nam drogę na Europę Zachodnią, bo tam w dłuższej perspektywie widzimy naszą przyszłość zaraz po Europie Centralnej i południowej. To marka z najszerszym wachlarzem produktów dla kobiet, mężczyzn i dzieci. Z drugiej strony najbardziej modowa, stąd decyzja o otwieraniu kolejnych salonów w Londynie, czy też flagowego sklepu w Mediolanie. Wierzymy w nią, że będzie tą wiodącą w Europie Zachodniej.

Mamy 3 biura w Polsce: w Gdańsku, Krakowie i Warszawie. I niedawno otwarte w Barcelonie. Doszliśmy do wniosku, że skoro wchodzimy do Europy Południowej i Zachodniej to tamtejsi designerzy czy kupcy pomogą nam skutecznie uzupełnić ofertę o elementy, których my z perspektywy Polski nie widzimy, a są potrzebne, by podbijać rynki zachodnie.

W Wielkiej Brytanii zadebiutowaliście już w 2017 roku i to z wielkim hukiem, bo na słynnej Oxford Street w Londynie. Dlaczego akurat tam?

Po to, by budować świadomość marki. Pierwsze wejście do Londynu było poprzedzone badaniami, jakie miasto w Europie jest najczęściej odwiedzane przez turystów. Numerem jeden jest Londyn. Jeżeli więc chcemy budować świadomość marki dla ludzi z całego świata, to bądźmy na najważniejszej ulicy handlowej świata. Oczywiście nie jest tak, że po podjęciu decyzji od razu można przejść do realizacji. Czekaliśmy 2 lata, by znaleźć na tej ulicy odpowiedni lokal. Drugi powód - to miasto jest bardzo modowe.

Modowe, ale nie w stylu klasycznym. Wyspy i Londyn są kolebką wielu gatunków muzycznych, które kształtują światową modę, np. stylistyka punkrocka wciąż jest inspiracją, tzw. ramoneski, t-shirty, spodnie i trampki do dzisiaj są obowiązkowym elementem kolekcji największych sieci. To was pociągało?

Gdy zastanawiamy się, gdzie dać najbardziej odważne elementy naszej kolekcji, a tworzymy też wersje kapsułowe, krótkie, bardzo śmiałe i bardzo modowe, to właśnie w Londynie sprzedają się one najlepiej. To stolica europejskiej mody, mimo, że wymienia się też Mediolan.

Wygląda na to, że Londyn tak wam się bardzo spodobał, że otwieracie już kolejne sklepy.

Tak, otworzyliśmy drugi sklep na Oxford Street i dwa salony w centrach handlowych Londynu, by sprawdzić jak tam wygląda handel, jaki jest klient, poznać dokładniej rynek. W przyszłym roku planujemy otwarcie piątego sklepu, również w Londynie.

Myślicie by wyjść też poza Londyn?

Stolica jest bardzo konkurencyjna, są tam największe brandy świata. Stąd powinniśmy też zerknąć na miejscowości, gdzie konkurencja jest mniejsza, a jednocześnie klient poszukuje modnej odzieży w atrakcyjnej cenie.

Kolejny spektakularny kierunek to Mediolan. Ten sam powód działania co Londyn?

Już w 2015 roku wybraliśmy 3 miasta, gdzie chcieliśmy zaistnieć: Londyn, Mediolan i Paryż. Pierwszym był Londyn, a teraz udało się znaleźć lokal na najbardziej znanej ulicy handlowej Mediolanu, czyli Corso Vittorio Emanuele II. Otwarcie nastąpiło w połowie września. Widać tam jednak zupełnie inny styl. Londyn jest odważny, buntowniczy, z kolei Mediolan bardziej spokojny i elegancki. Dlatego dostosowujemy nasze kolekcje do każdego sklepu i lokalizacji, by pokazać się od jak najlepszej strony i wpasować w gusta lokalnych klientów.

Paryż też będzie?

Na razie nie, ale nie wykluczone.

To może Nowy Jork? Też stolica mody.

Za daleko, na razie skupiamy się na Europie.

Skoro marka Reserved jest bardziej modowa, a Sinsay najbardziej przystępny cenowo to zapewne same sklepy także różnią się wnętrzem i wyposażeniem?

Tak, mamy w swoim portfelu 3 kategorie sklepów. Najwyższą kategorię można znaleźć w najlepszych centrach handlowych.

W Trójmieście można ją zobaczyć w Forum Gdańsk?

Tak, a w Warszawie np. w Arkadii. W takie miejsca wchodzimy z najdroższym konceptem. Następne są koncepty kategorii B, które prezentujemy w sklepach zlokalizowanych w średnich miejscowościach. Musi być ładnie, przejrzyście, przyjaźnie, ale jednocześnie nie nazbyt elegancko, aby nie odstraszyć i nie zniechęcić potencjalnego klienta. I mamy też kategorię C, która dedykowana jest małym miejscowościom. Generalnie, co 3 – 4 lata wypuszczamy nowy design sklepu, adaptując go do nowych potrzeb i trendów w branży.

Co wyróżnia najnowsze koncepty względem poprzednich?

Postawiliśmy trochę na inny design. Są gruboziarniste struktury tynku w odcieniach bieli, dużo jasności, a to za sprawą m.in. ciekawych krzywizn zastosowanych we wnętrzu, które skutecznie odbijają światło, nadając poczucie przestrzenności. Nawiązaliśmy też do korzeni, wprowadzając do wyposażenia elementy dekoracyjne z wikliny czy rodzimą roślinność. Zależało nam na tym, żeby stworzyć ciekawe, przytulne i miłe dla oka wnętrze, które jednocześnie nie będzie przesłaniać naszych kolekcji, stąd ażurowość i przejrzystość wnętrza.

Zaintrygowały mnie te wikliny, element związany z Polską. To celowy zabieg?

Dokładnie o to chodziło. Gdy wchodziliśmy do Mediolanu, zależało nam, by zrobić to z przytupem i to nie tylko w kontekście wyglądu naszych sklepów, ale przede wszystkim atrakcyjności proponowanej przez nas mody, stąd nasz dział produktowy przygotował z tej okazji specjalną kolekcję Ciao Milano! Co fajne, nie zabrakło w niej również akcentów rodzimych, np. haftów kaszubskich, które są charakterystyczne dla nas, północnej Polski. Chcemy dyskretnie nawiązywać do polskiej kultury i dziedzictwa na nowych rynkach.

Jeszcze niedawno polskie marki, z małymi wyjątkami nie chciały komunikować, że są z Polski. LPP posiadając tak dużą sieć punktów w Europie może skutecznie kształtować wizerunek polskich produktów, ich jakość, design. Macie świadomość tej szansy, a z drugiej strony odpowiedzialności?

Oczywiście, że mamy świadomość, i wiemy, że musimy to wykorzystać wchodząc na nowe rynki. Polska swego czasu słynęła z mody, potem nastąpił trudniejszy okres w naszym kraju. Dlatego takie elementy jak wiklina czy akcenty kaszubskie w kolekcjach są z naszej strony całkowicie celowym zabiegiem. Z drugiej strony na wszystkich naszych ubraniach znaleźć można metkę z napisem „Designed in Poland”, aby podkreślić, że ubrania są efektem polskiej kreatywności, bo zostały tu zaprojektowane. Chcemy pokazywać polski design odzieżowy na nowych rynkach.

Czy przygotowanie kolekcji na zagraniczne rynki wymaga innego podejścia niż na rynek polski?

Mamy w Polsce zatrudnionych tzw. sales koordynatorów z innych krajów, np. z Czech, Rumunii, Bułgarii, Ukrainy. Znając swój rodzimy rynek i oczekiwania osób tam mieszkających, potrafią tak dobrać część naszej kolekcji do specyfiki swoich krajów, by najlepiej się sprzedawała. Np. Bułgarzy nie chcą ciepłych kurtek, za to lekkie sukienki. Z kolei kurtki lepiej wysłać do Finlandii. Mamy więc ekspertów, którzy nie tylko pozwalają nam dobrać kolekcje do danego kraju, ale jeszcze proponują, by dodatkowo zaprojektować coś, co u nich będzie potrzebne.

Czyli dobieranie kolekcji pod kątem uwarunkowań i potrzeb w danym kraju.

Tak, ale w grę wchodzą też inne czynniki. Jeżeli w naszych kolekcjach znajdą się elementy bardziej odważne to wysłanie ich na rynek konserwatywny będzie ryzykowne. Za to na Zachodzie będą w pierwszej trójce najlepiej sprzedających się modeli. I tutaj musimy zahaczyć o sprawę technologii, która pozwala nam precyzyjnie różnicować towar już na poziomie poszczególnych sklepów. Robimy to na podstawie historycznych danych sprzedażowych, które skrupulatnie gromadzimy i analizujemy. Przykładowo, jeżeli w sklepie w Krakowie nie sprzedawały się czerwone spodnie to znaczy, że nie powinniśmy ich lub im podobnych modeli dosyłać. Za to świetnie szły niebieskie bluzki, więc zatowarowujemy sklepy w asortyment zbliżony kolorystycznie i stylowo do rzeczonych bluzek. Codziennie zbieramy tego typu dane i wykorzystujemy tę wiedzę nie tylko dobierając konkretny towar, ale projektując go, a także dostosowując rozmiarówkę. Ta technologia pozwala nam na indywidualne dopasowanie towaru pod konkretny sklep.

Macie 2146 stacjonarnych sklepów w 39 krajach, w tym kilka topowych lokalizacji. I kanał on line, który odpowiada za 25% przychodu. Jaka jest generalna strategia LPP co do rozwoju sprzedaży?

Tutaj trzeba rozróżnić nasze brandy. Z marką Sinsay, tak jak wspomniałem, wchodzimy do mniejszych miejscowości i tu chcemy otwierać około 300 sklepów rocznie. Największą ekspansję planujemy w regionie Europy Centralnej. Pozostałe 4 marki będziemy rozwijać głównie przez sprzedaż on line. Mamy aplikacje mobilną Reserved, za chwilę udostępnimy też podobną dla Mohito. Dzięki takim narzędziom staramy się personalizować naszą ofertę, by lepiej dotrzeć do klienta. Te 4 marki rozwijały się przez długie lata poprzez obecność w ładnych centrach handlowych, takich już się dzisiaj raczej nie buduje. Wygrywa handel internetowy. Tak więc rozwijamy kanały on line dedykowane Reserved, Mohito, Croppowi i Housowi, a dla Sinsay – przede wszystkim sieć sklepów, ale też Internet.

Jaki wzrost zakładacie dla kanału on line?

W dłuższym czasie udział Internetu będzie rósł od poziomu 25-30%, mniej więcej o jeden, dwa punkty procentowe rocznie. Widzieliśmy skokowe szaleństwo w trakcie Covidu. Potem dynamika trochę spadła, ale w długiej perspektywie kanał on line będzie bardzo ważny.

Wspomniał pan, że dużych centrów handlowych się nie buduje, a tymczasem widać inny trend. Następuje ich redefinicja. Podobnie jak sklepów, które stają się wielofunkcyjne. Stacje paliwowe to dzisiaj markety z gastronomią. Inny przykład – Żabki to dzisiaj także poczta i bar. Sklepy odzieżowe też się zmieniają?

Obserwujemy trendy w handlu. W latach 90. otwierały się hipermarkety, wszyscy chodzili tam na zakupy. Potem zaczęły tworzyć się mniejsze sklepy jak Biedronka, Lidl, a handel żywnością zaczął wychodzić do ludzi, do mniejszych miejscowości, na osiedla. Na przykład polska sieć Dino, rozwija się tylko w małych miejscowościach. Te sklepy mają inny koncept, są bardziej dostępne, wygodne, mogą działać w innych godzinach. To samo powoli dzieje się w branży odzieżowej, stąd nasza odpowiedź w postaci marki Sinsay, która wchodzi do mniejszych miejscowości, do mini centrów handlowych, retail parków. Tak się dzieje w całej Europie. A czy dodamy coś do naszych sklepów? Na dzisiaj nie mamy takich pomysłów i nie widzimy takich potrzeb. Robiliśmy parę lat temu eksperymenty w Londynie, gdzie w salonie były ławeczki, drzewka, ładowarki do telefonów, można było usiąść i odpocząć w trakcie zakupów. Nie każdy musiał być nimi zainteresowany. Mamy też przecież osoby towarzyszące kupującym. Takie próby są robione.

Do jakich rynków się przymierzacie?

W perspektywie 3 – letniej zostajemy w Europie. Myślimy o rynku hiszpańskim, portugalskim, patrzymy też na Albanię.

Rozwijacie nie tylko sieć sprzedaży, ale część biurową. Gdzie dzisiaj rodzą się kolejne idee w LPP?

Mamy 3 biura w Polsce: w Gdańsku, Krakowie i Warszawie. I niedawno otwarte w Barcelonie. Doszliśmy do wniosku, że skoro wchodzimy do Europy Południowej i Zachodniej to tamtejsi designerzy czy kupcy pomogą nam skutecznie uzupełnić ofertę o elementy, których my z perspektywy Polski nie widzimy, a są potrzebne, by podbijać rynki zachodnie.

Czemu akurat Barcelona, a nie np. Londyn?

To bardzo ciekawe i silne miasto, jest w nim dużo butików modowych i osób ze świata mody. Wiele fabryk zlokalizowanych w Turcji czy Chinach otwiera też tam swoje oddziały i pokazuje co mogą zaoferować dla firm europejskich. Ich designerzy proponują gotowe wzory, to jest nowy model działania. Fajnie się sprawdza, dlatego w dłuższym okresie działania chcielibyśmy mieć taki miks – patrzeć co jest świeżego na rynku, korzystać też z doświadczeń innych i jednocześnie rozwijać nasze projektowanie.

Główna siedziba i myśl niezmiennie pozostanie jednak w Gdańsku?

Tak, chcemy się w Polsce rozwijać, rozbudowywać polską myśl i polski design. To ważne z dwóch powodów. Po pierwsze, by młodym ludziom, często po kierunkach artystycznych dać możliwość rozwoju właśnie w sztuce, kreacji i designie. Po drugie – wysyłając nasze towary, zwiększamy eksport Polski, a większość zysków trafia do naszego kraju i chyba o to w tym chodzi. Możemy więc myśleć o Londynie, Paryżu czy Helsinkach, ale ostatecznie serce pozostaje tutaj – w Polsce.

Gdy zastanawiamy się, gdzie dać najbardziej odważne elementy naszej kolekcji, a tworzymy też wersje kapsułowe, krótkie, bardzo śmiałe i bardzo modowe, to właśnie w Londynie sprzedają się one najlepiej. To stolica europejskiej mody, mimo, że wymienia się też Mediolan.

magazyn
11( 155)
11/2023
pobierz pdf

Michał Stankiewicz

Zaczynał w Gazecie Wyborczej, od 1999 r. dziennikarz „Rzeczpospolitej“. Współpracuje też z TVN. Autor wielu reportaży śledczych, m.in. o przemycie na okrętach marynarki wojennej, korupcji w Straży Granicznej czy też tekstów ujawniających istnienie mafii paliwowej. W 2007 roku jako jeden z pierwszych dziennikarzy podjął temat pedofilii w kościele. W 2012 był współautorem filmu dokumentalnego w TVN o finansach kościoła. Laureat wielu ogólnopolskich nagród, m.in. „Watergate“ Zarządu Głównego Stowarzyszenia Dziennikarzy Polskich oraz Fundacji Batorego. Dwukrotnie nominowany do Grand Press, a także do Mediatorów. 

Prywatnie żeglarz, tenisista i muzyk. Założyciel Prestiżu i szef MS Group.