Dwa gatunki w naturze nie mogą istnieć razem, konkurując o te same zasoby. Podobnie jest na rynku. Oznacza to walkę. Przeciwnik rozumny najpierw przeprowadzi rozpoznanie, posługując się metodami wywiadu gospodarczego. Można dokonać rozpoznania i przygotować się na atak, pod warunkiem, że samozadowolenie z dobrej chwilowo prosperity nie znieczuli nas na zagrożenia.
Gedymin Radziszewski, konsultant biznesowy i ekspert w dziedzinie wywiadu gospodarczego, wyjaśnia to obrazowo. - Wyobraź sobie, że pewnego dnia otwierasz drzwi nieznanemu człowiekowi. Ten przedstawia się i oznajmia, że twój świat nie wygląda już tak samo jak przed chwilą, a ta nowa rzeczywistość staje się twoją codziennością. Na początku mu nie wierzysz, ale z czasem jego słowa okazują się prawdziwe – mówi nasz ekspert.
I co dalej? Piękna katastrofa – niczym w kinowej klasyce „Grek Zorba”. Nasz dobrze prosperujący biznes w jednej chwili okazuje się domkiem z kart. Płacimy cenę krótkowidztwa i złudnej pewności siebie. To, co uznawaliśmy za oczywiste okazało się błędem. Mądrość po szkodzie jest nic warta. A jak jej uniknąć? - Przede wszystkim trzeba założyć, że status quo nie jest wieczne – podkreśla Gedymin Radziszewski.
Trzy fazy ataku
Przedsiębiorcy i inwestorzy zazwyczaj są zbyt zajęci, zbyt zabiegani, by zauważyć niebezpieczeństwo, które dopiero nadchodzi. Koncentrują się na tym, co jest tu i teraz, nie dostrzegając zmieniających się okoliczność. Jest zysk, jest spokój – „business as usual”. A to spory błąd. - Zawsze powtarzam, że warto być czujnym i przygotowanym na możliwe opcje, bo nie wiemy, co może się wydarzyć w przyszłości – tłumaczy Gedymin Radziszewski. - Możemy jednak to w jakimś stopniu przewidzieć. W tym celu konieczne jest, aby umiejętnie rozpoznać lub zaplanować trzy fazy potencjalnego ataku.
Pierwsza to rozpoznanie otoczenia biznesowego, czyli precyzyjna analiza szans oraz zagrożeń dla przedsięwzięcia. W tym celu wybieramy i przygotowujemy ewentualnych klientów lub kontrahentów do tego, co może się wydarzyć, a także szykujemy, pod określonym kątem, interesariuszy do rozmów o szansach i zagrożeniach. Druga faza, to asysta w procesie negocjacji z klientem i/lub kontrahentem. Jej zakres zależy od decyzji firmy. - Może to być zarówno pomoc wywiadowcza, jak i osłona kontrwywiadowcza, a także pomoc w usuwaniu problemów, które mogą pojawić się w trakcie procesu negocjacyjnego – wskazuje Gedymin Radziszewski. Natomiast trzecia faza polega na osłonie przedsięwzięcia podczas np.: wprowadzania biznesu na rynek lub jego przejmowania.
Oszacowanie, identyfikacja, rozpoznanie
Nasz ekspert zawsze zachęca do skorzystania z narzędzi wywiadu gospodarczego, by ochronić się przed zagrożeniem albo przynajmniej umniejszyć jego skutki. Przykładowymi działaniami zdolnymi tego dokonać są: oszacowanie wolumenu i wartości sprzedaży konkurenta nieskładającego sprawozdań finansowych, co pozwoli wydedukować wartość produkcji i aktywów takiego przedsiębiorstwa; identyfikacja technologii produkcji stosowanej przez konkurenta, dzięki czemu można dopasować albo zmodyfikować technologię stosowaną przez zleceniodawcę audytu; rozpoznanie sytuacji i potencjału biznesowego celu akwizycyjnego, co może być pomocne w planowaniu dalszych inwestycji.
Takie podejście to podstawa udanego biznesu i inwestycji – konkluduje Gedymin Radziszewski.
Stracisz, gdy się zagapisz
Strata to cena krótkowidztwa i bezwładu. Trzeba zawsze podkreślać, że adaptacja podmiotów gospodarczych do nowych realiów wymaga od członków zarządów i właścicieli firm solidnej wiedzy na temat otoczenia zewnętrznego ich przedsiębiorstwa. - W Polsce niewielu z nich dostatecznie docenia znaczenie posiadania informacji o sytuacji rynkowej, konkurencji oraz obecnych i potencjalnych partnerach – zauważa nasz rozmówca. - Tymczasem aktualna sytuacja w tym zakresie w większości polskich prywatnych przedsiębiorstw, zarówno dużych, jak i średnich, nie napawa optymizmem. Tylko w nielicznych przypadkach ktoś zasięga opinii analityka wywiadu gospodarczego, a to naprawdę duże niedopatrzenie – dodaje.
Dlaczego polskie firmy nie wdrażają programu systematycznego i celowego śledzenia zagadnień, które tak obecnie, jak i w przyszłości będą stanowić o ich konkurencyjności i dawać im przewagę rynkową? Być może odpowiedzą na to socjolodzy biznesu. Możliwe, że szefowie i właściciele przedsiębiorstw nie traktują jeszcze wiedzy pochodzącej z wywiadu gospodarczego jako narzędzia wspomagającego zarządzanie. Rozpoznawanie otoczenia firmy jest nadal słabo znane nawet kadrze zarządzającej dużych podmiotów. Być może dużą rolę odgrywa tu myślenie życzeniowe: nie będzie źle, nie ma co panikować ani ponosić dodatkowych kosztów. Brak wiedzy, zastępuje podejrzliwość, że analityk wywiadu to wróżka marnująca pieniądze firmy. Nic bardziej błędnego, jeśli przyjrzeć się praktykom biznesowym Zachodu Europy.
