Cieszy pana wybór śmigłowców AH-64E Apache Guardian przez polski rząd? I to aż 96 jednostek, więcej niż pierwotnie planowano w programie Kruk.

Oczywiście. Śmigłowiec produkowany przez Boeinga jest najlepszy na świecie. Mógłbym użyć takiego porównania, że to Porsche wśród helikopterów. Program Kruk ma już ponad 8 lat, ale nabrał niezwykłego przyśpieszenia po tym jak Rosja zaatakowała Ukrainę. Jego celem było zapewnienie Polsce zdolności, która jest kluczowa z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa. Sowieckie śmigłowce szturmowe, które posiadamy, już dawno nie spełniają swojej roli, dlatego program Kruk jest tak ważnym programem.

Kiedy może dojść do finalizacji transakcji?

Zrobimy wszystko, aby śmigłowce trafiły do Polski jak najszybciej. Wiele zależy od ustaleń międzyrządowych, ponieważ kontrakt zostanie zawarty w formule FMS, czyli umowy pomiędzy Polską i USA. Ze swojej strony, Boeing dołoży wszelkich starań, aby przyspieszyć proces szkoleniowy pilotów i obsługi naziemnej.

Co jeszcze Boeing ma do zaoferowania polskiej armii?

Jest tego sporo. Mamy tankowiec powietrzny KC-46 A Pegasus, samolot do wykrywania i zwalczania okrętów podwodnych, czyli P-8 A Poseidon i cały szereg platform bezzałogowych. Ostatnio bardzo dużo mówi się o wymianie MIG-ów 29 na samoloty przewagi powietrznej. Boeing jest producentem takiej maszyny, czyli F-15 EX Eagle, jak też wielozadaniowego myśliwca F/A-18 E/F Super Hornet, znanego z filmu Top Gun Maverick. Boeing oferuje doskonałe rozwiązania używane przez najlepsze armie na świecie.

Wspomniał pan o F-15, a my przecież kupujemy F-35 od Lockheed Martin.

To dwa doskonałe samoloty o odmiennej charakterystyce. F-35 to jednomiejscowy myśliwiec piątej generacji do wsparcia pola walki, a F-15 to dwumiejscowy myśliwiec przewagi powietrznej. Służy do prowadzenia ataków na cele naziemne i walki z innymi samolotami.

A lotnictwo cywilne?

Samoloty Boeinga w Polsce latają przede wszystkim w dwóch dużych liniach lotniczych, których jesteśmy strategicznym partnerem. LOT opiera swoją strategię na lotach długodystansowych z wykorzystaniem Dreamlinera. Dodam, że polski przewoźnik był pierwszym europejskim nabywcą B-787. Posiada też oczywiście samoloty B-737 w różnych konfiguracjach. Druga linia to Enter Air, która używa ponad 20 Boeingów.

Jakie są pana główne zadania?

Moją rolą jest budowanie i rozwój relacji firmy z rządem i szeroko rozumianym sektorem publicznym, ponieważ zakres działania Boeinga jest bardzo szeroki. Firma działa w trzech pionach: Commercial, który jest odpowiedzialny za produkcję, sprzedaż i eksploatację samolotów takich jak 787, 737, 777. Drugi to defence, który obejmuje platformy wojskowe, tzn. helikoptery, myśliwce i różnego rodzaju uzbrojenie. Trzeci to nowopowstały dział global services, integrujący usługi związane z utrzymaniem, rozwojem i naprawą platform oraz usługi informatyczne. Biuro w Gdańsku pracuje głównie na rzecz Boeing Global Services, prowadząc analitykę danych i rozwijając oprogramowanie na potrzeby linii lotniczych.

Czy Pana funkcja wykracza poza Polskę?

Tak, moja odpowiedzialność obejmuje kraje Europy Środkowo-Wschodniej należące do UE, czyli od Estonii po Bułgarię.

To duża odpowiedzialność i duży zakres obowiązków. Ale jest pan też dyrektorem zarządzającym Boeing Poland z siedzibą w Gdańsku.

Tak, tutaj wszystko się zaczęło. I to zupełnie w innej dziedzinie, bo od tworzenia morskich map nawigacyjnych w C-Map. Potem pojawił się Jeppesen i wreszcie Boeing.

No to, prześledźmy tą ścieżkę.

C-Map Poland, to spółka założona przez mojego tatę, prof. Andrzeja Stepnowskiego i prof. Janusza Burczyńskiego, dwóch światowej klasy specjalistów z dziedziny hydroakustyki. W 1993 roku dostali propozycję od włoskich przedsiębiorców, którzy działali od lat 80. pod marką C-Map, by powołać firmę, której celem było wykorzystanie potencjału studentów i absolwentów Politechniki Gdańskiej. Chodziło o tworzenie cyfrowych map nawigacyjnych. Mieliśmy wykształconą kadrę, a różnica w kosztach pracy pomiędzy Polską, a krajami Zachodu była ogromna.

Więc pewnie skazani byliście na sukces. Jaka była pana rola?

Zostałem wiceprezesem nowej firmy, by organizować wszystko od strony biznesowej. Nie było biur, więc wynajęliśmy pokoje w Wydziale Okrętowym PG przy ulicy Narutowicza. Mieliśmy trzech młodych inżynierów z wydziału elektroniki, przywieźliśmy pierwszy sprzęt - pierwsze plotery do rysowania map i komputery. To było pionierskie. Pamiętam, że gdy poszliśmy oclić plotery nawigacyjne to celnicy pytali czy to jest sprzęt do grania. Nie mieliśmy wtedy strategicznego planu, ale firma zaczęła ewolucyjnie rosnąć.

Czym dokładnie zajmował się C-Map?

To firma, która zrewolucjonizowała cyfrowe mapy nawigacyjne.

Przeniosła je z papieru do komputerów?

Nie do końca. Skanowanie map i przenoszenie papierowych wersji do obrazu cyfrowego było znane już w latach 80. Skanowano mapy, które były widoczne na wyświetlaczach nawigacyjnych w postaci rastra. To był obrazek, który można było wyświetlić, można było odwzorowywać sygnał GPS, ale to wciąż nie było mapą.

Na czym więc polegała rewolucja w wykonaniu C-Map?

Wprowadził wektoryzację map. Mapa danego obszaru była skanowana, następnie pracownik firmy jeszcze raz ją rysował w oparciu o skan przy pomocy naszego autorskiego oprogramowania. Powtarzał tą czynność, rysując te mapy w różnych skalach, 1 do 100 tys., 1 do 50 tys., 1 do 1 tysiąca, itd. Potem wszystko było integrowane do jednej bazy. Kolejnym krokiem było dodanie do niej map z całego świata.

Jakich map?

Od wieków każdy kraj tworzył własne mapy swoich wód terytorialnych. U nas zajmuje się tym Biuro Hydrograficzne Marynarki Wojennej, które zapewnia pokrycie mapowe polskich wód terytorialnych. Takich instytucji jest ponad 120. Mają je nawet kraje bez dostępu do morza, jak np. Węgry czy Czechy. Z kolei brytyjska admiralicja, której statki operowały przecież na wszystkich kontynentach zajmowała się pokryciem kartograficznym całego świata. W międzyczasie powstała standaryzacja tworzenia map. Zapewniają je dwie agendy na poziomie ONZ – International Maritime Organization (IMO) i International Hydrographic Organization (IHO). Dzięki temu statek płynący z Kanady do Portugalii przez Karaiby, był pewien, że to co widzi na mapach danej administracji jest w tym samym standardzie. Tak więc C-Map to wszystko połączył, tworząc pierwszą na świecie zintegrowaną bazę danych ze wszystkich map nawigacyjnych świata.

Kto był waszym klientem? Linie żeglugowe? Państwa?

Kraje systematycznie wprowadzały obowiązek posiadania elektroniki na pokładzie statków handlowych, dlatego ważną grupą byli operatorzy statków handlowych. Najważniejszym rynkiem byli jednak żeglarze. To było około 1 mln klientów, którzy pływali sobie małymi, średnimi i dużymi jachtami po morzach i oceanach. Ale nie tylko – w Polsce oferowaliśmy mapy nawigacyjne Wielkich Jezior Mazurskich. Kupiliśmy dane od wojska, zdigitalizowaliśmy je i mieliśmy pierwsze cyfrowe mapy jezior mazurskich z głębokościami. Stopniowo pojawiały się kolejne funkcjonalności, takie jak prądy, przypływy, warunki pogodowe, miejsca połowu ryb. Produkt rozwinął się do zestawu rozwiązań usprawniających żeglugę. Był masowy i powszechnie dostępny.

Jak był sprzedawany?

To była subskrypcja. Co 28 dni dokonywaliśmy aktualizacji, bo np. pojawiła się nowa latarnia albo obszar restrykcyjny z powodu ćwiczeń. Roczny koszt subskrypcji dla osób indywidualnych wynosił około 100 USD, a dla biznesu około 2 tys. USD. Współcześnie świat przejął mobilne rozwiązania i mapy są pobierane online. W szczycie C-Map zatrudniał 500 osób, z czego 120 w Gdańsku. Tutaj była produkcja, a siedziba i kapitał we Włoszech.

Mieliście rywali?

Tak, mieliśmy dwóch konkurentów. Jeden z nich to włoski Navionics, który jest obecnie własnością Garmina. Dodam, że te dwie włoskie firmy – nasz C-Map i Nawionics powstały w jednym pokoju, gdy dwaj koledzy z włoskiej marynarki pokłócili się. Giuseppe Carnevale założył Navionics, a Fosco Bianchetti założył C-Map. Początkowo odległość pomiędzy ich centralami wynosiła 10 km. Taka romantyczna, włoska historia. Trzecia firma była rosyjska. Te trzy firmy zmonopolizowały światowy rynek. Nie była to wielka branża, bo generowała od 100 do 150 mln USD rocznie, ale bardzo wdzięczna, bo dająca powtarzalne przychody.

I wtedy, gdy mieliście prawie monopol, milion klientów i pewne przychody, to pewnego dnia C-Map zniknął, a w zamian pojawił się Jeppesen?

Zniknęła marka, ale nie aktywa, które kupił Jeppesen. Firma Jeppesen ma wielkie tradycje. Założył ją w USA, w latach 30. kapitan Elrey Borge Jeppesen, pilot pocztowy. W tamtej epoce lotnictwo latało „na oko”. Nie było czegoś takiego jak mapa lotnicza. Znakami dla pilotów były góry, drzewa, kościoły. Dochodziło do wypadków. Kapitan wymyślił więc, by stworzyć prostą mapę dla lotników w oparciu o linie telegrafu. Zaczął je rozrysowywać najpierw dla siebie. Jak mówił „nie stworzyłem tych map, by stać się bogaty, ale dlatego by przeżyć”. Potem zaczął je sprzedawać kolegom. W latach 60. firma była już korporacją, a w 2000 roku Boeing kupił ją za 1,5 mld USD. Lotniczy gigant zachował markę i strukturę firmy, bo to produkt, z którego korzystają wszyscy użytkownicy samolotów.

Tak dochodzimy do momentu, w którym Jeppesen, należący już do Boeinga, kupił was, czyli C-Map.

W 2005 roku kierownictwo Jeppesena uznało, że wyczerpało możliwości wzrostu, bo w niektórych krajach firma miała ponad 90% udziałów w rynku, osiągając tym samym pełną saturację. Mając rozpoznawalną markę i duży kapitał od Boeinga, opracowała strategiczny plan, by rozwinąć działalność na rynek morski albo lądowy. Jeppesen rozpoczął bardzo agresywną kampanię poszukiwania i kupowania wiodących firm na innych rynkach niż lotnicze. W Australii kupił firmy, które zajmują się wsparciem logistycznym przewozów kolejowych. W sektorze morskim wybrał właśnie C-Map, który miał wtedy 40% udziałów w rynku.

Czyli obustronny sukces – Jeppesen kupił czołową firmę z branży, C-Map uzyskał potężnego mocodawcę i nowe możliwość, a w Gdańsku pojawił się szyld Jeppesena.

Faktycznie w 2007 roku powitaliśmy Jeppesena w Gdańsku. Jeppesen powołał Jeppesen Marine i rozpoczął integrację C-Map do swoich struktur. Pojawiły się jednak różnice kulturowe. Firma nagle stała się częścią ogromnej korporacji, w której obowiązywały nowe reguły, do czego kierownictwo nie było przyzwyczajone. W rezultacie, biznes morski został sprzedany. Z jednym wyjątkiem – naszej spółki w Gdańsku.

Jak do tego doszło, że tylko gdańska część została w Jeppesenie i Boeingu?

Udało nam się przebranżowić. Tuż po zakupie przez Jeppesena szybko zorientowaliśmy się, że prawdziwy duch Jeppesena i Boeinga to lotnictwo. Zacząłem więc pracować z zespołem, by nauczyć się tego lotnictwa. To był czas kryzysu finansowego, czyli lata 2008 - 2009. Nastąpił drastyczny spadek popytu na wszystko co nie jest potrzebne do życia. Załamał się rynek jachtowy na świecie, załamał się General Aviation, upadła największa firma elektroniki morskiej Raymarine – to były straszne czasy. Zacząłem natychmiast jeździć po USA i Europie, aby znaleźć możliwości zaoferowania naszych usług w lotnictwie wewnątrz korporacji. Wiedziałem, że jeżeli nie stworzymy modelu, w którym nasi pracownicy będą przebranżowieni do tego, co stanowi rdzeń usług Boeinga, na dłuższą metę będziemy narażeni, że ktoś się nas pozbędzie.

Jaki model udało się stworzyć?

Jako Jeppesen Poland stworzyliśmy w pewien sposób osobną firmę wewnątrz Boeinga. Mieliśmy dużą swobodę i ogromne zaufanie naszych liderów, którzy zrozumieli, że mamy tutaj coś na kształt start-upu w korporacji. Wymyślaliśmy naszą firmę od nowa. Robiliśmy nawigację morską, jednocześnie tworząc nowe, małe zespoły do nawigacji lotniczej. Najpierw po 5 osób, potem po 10. Kiedy nasi partnerzy z USA i Niemiec zorientowali się, że to co robimy jest bardzo dobrej jakości, a koszt jest trzykrotnie niższy, wrzuciliśmy wyższy bieg.

Domyślam się, że znudził się wam rozwój organiczny i postanowiliście, jak na rasowy start-up przystało, poprosić o kasę?

Prawie (śmiech). Razem z moim przyjacielem z Niemiec stworzyliśmy biznes plan. Poszliśmy z nim do szefów sprzedaży w Jeppesenie i Boeingu i powiedzieliśmy: „Jeśli dacie nam 20 mln USD, w trzy lata zbudujemy wam biznes, który wygeneruje 200 mln USD zysku”. Rynek nawigacji lotniczej jest 20 razy większy niż morski – to kilka miliardów USD rocznie. Biznes plan zakładał wynajęcie nowoczesnej powierzchni biurowej i zatrudnienie kilkuset osób. Był oparty o czystą kalkulację ekonomiczną – zatrudniamy ludzi, szkolimy i szybko zwiększamy zdolności produkcyjne wraz z rosnącym rynkiem lotniczym, który rósł wtedy po kilkanaście procent rocznie. Dlatego, gdy przyszła decyzja o odsprzedaniu dawnego C-Map, nie było dyskusji co się stanie z jego gdańską częścią. My byliśmy już w innym miejscu. Większość ludzi była już przeszkolona do pracy w branży lotniczej, a pozostała grupa mogła przejść do nowej firmy. Nie obyło się bez redukcji, ale mam poczucie, że byliśmy fair, ludzie zostali potraktowani godnie. W 2015 roku dawny C-Map został odsprzedany, a my, jako Jeppesen Poland, zaczęliśmy szybko rosnąć.

A obecnie?

W wyniku Covidu lotnictwo prawie stanęło, nie licząc lotniczych przewozów towarowych. Był to czas niepewności dla wszystkich producentów i dostawców w branży lotniczej, łącznie z Jeppesenem. Podjęliśmy wszystkie niezbędne środki, aby przejść przez kryzys przy minimalnej redukcji personelu. W 2021 zaczęliśmy znów rosnąć i dzisiaj mamy w Gdańsku 600 osób.

Nie działacie już jako Jeppesen, ale po prostu Boeing. Kolejna zmiana.

Tak, w lipcu tego roku nastąpiła zmiana. Już od kilku lat nasza działalność w Gdańsku mocno wykroczyła poza tworzenie map, czyli to co robi Jeppesen. Tworzymy rozwiązania i usługi także dla samego Boeinga. Gdy udział programów robionych pod szyldem Boeinga nabrał masy krytycznej, nastąpiła zmiana.

Co dokładnie dzisiaj robicie w Gdańsku?

Największy jest wciąż dział mapowy, czyli to co robiliśmy wcześniej pod marką Jeppesena. Mniejszy dział zajmuje się software development. Po raz pierwszy mamy też grupę inżynierów, którzy tworzą oprogramowanie związane z konstrukcją nowych samolotów.

Jak do tego doszło, że Boeing zdecydował się na umieszczenie u nas swojej głównej działalności?

W 2020 roku nowym CEO Boeinga został David Calhoun, który zaczął wdrażać strategię internacjonalizacji zdolności inżynieryjnych Boeinga. W ostatnich latach firma przeszła ciężką drogę, a częścią rozwiązania jej problemów miało być rozwinięcie usług inżynieryjnych na inne kraje, w tym Polskę. Polska ma znakomite tradycje lotnicze i jest rozpoznawana, jeżeli chodzi o inżynierię lotniczą. Mam na myśli zarówno Instytut Lotnictwa w Warszawie, jak i polską Dolinę Lotniczą.

Jak wojna w Ukrainie wpłynęła na waszą działalność?

23 lutego zadzwoniłem do kolegi, który kierował biurem w Kijowie, gdzie pracowało ponad 1000 osób. Widzieliśmy już też, co się szykuje. Powiedziałem mu, że ma dzwonić jak będzie czegoś potrzebował. Rano 24 lutego wysłał do mnie smsa: „Co możemy zrobić?”. Odpisałem: „Kto może, niech się pakuje i jedzie do Gdańska”. W ciągu 2 tygodni udało nam się ewakuować blisko 100 osób z Ukrainy, głównie kobiety. Są z nami dzisiaj. Z dumą możemy powiedzieć, że nasza działalność w Ukrainie trwa nadal, a ludzie pracują tam zdalnie. W Polsce pracujemy bez zmian, a firma pozostaje na ścieżce wzrostu.

Pandemia mocno zmieniła model pracy. Jaki obowiązuje u was?

Część jest w biurze, część pracuje hybrydowo, część w 100 procentach zdalnie. Jest za wcześnie byśmy mogli zdiagnozować jaki model będzie właściwy. Praca zdalna niesie ze sobą wyraźne korzyści, takie jak ograniczenie czasu spędzonego na dojazdach do pracy i więcej czasu dla rodzin z dziećmi. Osobiście uważam, że biuro też jest potrzebne, bo praca to nie tylko produktywność, ale też wydarzenia społeczne, edukacyjne i formacyjne, które decydują o kulturze firmy.