Amerykański Family Firm Institute, ośrodek analityczny prowadzący badania nad funkcjonowaniem firm rodzinnych, oszacował, że tylko 30% takich przedsiębiorstw jest w stanie kontynuować działalność po odziedziczeniu przez dzieci założyciela, a udane znalezienie się w rękach wnuków przytrafia się jedynie 10% z nich (według innych badań to nawet zaledwie 5%).  Dlaczego tak się dzieje? Specjaliści od zarządzania wskazują kilka przyczyn. Najważniejsza z nich wynika z faktu, że twórcy firm są zazwyczaj bardzo mocno zaangażowani w ich prowadzenie i rozwój, a to sprawia, że nie umieją się pogodzić z myślą o utracie kontroli. Sprawę przekazania biznesu w ręce kolejnego pokolenia odsuwają na jak najdalszy plan albo całkowicie wypierają ją ze świadomości. Jeśli w takich warunkach zaskakuje ich śmierć, często powstaje chaos, z którego przedsiębiorstwu już nie udaje się podźwignąć. Kolejną przyczyną problemów bywa brak jasnej koncepcji, wiążącego harmonogramu i procedur przeprowadzenia sukcesji. Nawet, jeśli działania sukcesyjne zostaną podjęte, ale będzie je cechować niekonsekwencja i przewlekłość, straty poniesione przez firmę mogą się okazać bardzo znaczne. Trzecia przyczyna niepowodzeń na sukcesyjnym polu to relacje z zewnętrznymi partnerami biznesowymi. Ci, którym znakomicie współpracowało się z dziadkiem i synem, niekoniecznie z takim samym zapałem i zaufaniem będą się odnosić do wnuka. Podobnie rzecz ma się z zatrudnionymi pracownikami. W czasie przeprowadzania sukcesji – a  im gorzej będzie przebiegała, tym problem okaże się większy – zawsze znajdą się tacy, którzy zdecydują się na poszukanie innego miejsca pracy.

Wybitna powieść Tomasza Manna „Buddenbrookowie” – zaczął ją pisać jako dwudziestodwulatek w 1897 roku, ukończył po trzech latach pracy, ukazała się drukiem w 1901 roku, a w 1929 roku wyróżniono ją Literacką Nagrodą Nobla – nosi podtytuł „Dzieje upadku rodziny”. Ale ten podtytuł znakomicie mógłby być nieco inny i brzmieć: ”Dzieje rozkwitu i upadku firmy”. Bo Mann z zadziwiającą u literata ekonomiczną kompetencją – nie zabrakło nawet długookresowej analizy zmian w kapitałach przedstawionej firmy! – i dbałością o szczegóły zaprezentował w swojej powieści proces budowania prywatnego przedsiębiorstwa rodzinnego, któremu nie było dane przetrwać na rynku dłużej niż przez trzy pokolenia spadkobiorców. Ostateczny upadek firmy ma w sobie coś szczególnie dramatycznego, bo wszystkie dokonywane w niej procesy sukcesyjne przeprowadzano ściśle według wzorców, jakie przynoszą współczesne podręczniki zarządzania (wynika z tego, że stara kupiecka mądrość wcale nie ustępuje temu, co potrafią zaproponować dzisiejsi profesorowie). Z odpowiednim wyprzedzeniem właściciel firmy i jej szef wskazywał swego następcę. Dla całej rodziny ta uświęcona tradycją zasada stanowiła oczywistość i nikomu, nawet zawiedzionym zazdrośnikom, nie przychodziło do głowy, by rozstrzygnięcie to poważnie kwestionować. Później, jeszcze na etapie uczęszczania do szkoły, wyłoniony następca wciągany był do różnorodnych działań w firmie, pod okiem ojca zapoznawał się z wewnętrznymi mechanizmami jej funkcjonowania. Po przekroczeniu dwudziestego roku życia nadchodził czas wyjazdu na długie pobyty zagraniczne (Niderlandy i Anglia), na praktyki u biznesowych partnerów firmy. Należało zorientować się, jak działają inni, jak również zbudować osobiste relacje. Po powrocie dwudziestoparolatek zostawał wspólnikiem i od tego momentu u boku ojca w pełni reprezentował firmę. Aż wreszcie nadchodziła chwila, w której partnerzy – ojciec i syn – niemal bez słów podejmowali finalną decyzję. U Manna zostało to odmalowane następująco:

    „Pewnego dnia stary pan rzekł:
    - Jean, assez, co?

Wkrótce potem rozesłano pięknie wydrukowane, zaopatrzone w dwa podpisy cyrkularze, w których Jan Buddenbrook senior pozwalał sobie zawiadomić, że podeszły wiek zmusza go do usunięcia od dotychczasowej działalności kupieckiej i że w skutek tego Dom Handlowy Jan Buddenbrook, założony przez jego nieboszczyka ojca w roku 1768, przechodzi z dniem dzisiejszym pod tą samą firmą, wraz z aktywami i pasywami, na jego syna oraz dotychczasowego wspólnika; tu następowała prośba, by i nadal obdarzano syna pełnym zaufaniem … Z głębokim poważaniem – Jan Buddenbrook senior, który niniejszym przestaje podpisywać”.  

Sukcesje przeprowadzane przez Buddenbrooków mogłyby zatem posłużyć za podstawę do opisania pozytywnych przypadków, tak zwanych case’ów, jakie w ramkach umieszcza się w podręcznikach. Ale „Buddenbrookowie” oczywiście nie są podręcznikiem, lecz powieścią i o losach Domu Handlowego Jan Buddenbrook przesądzają indywidualności powieściowych bohaterów. Pierwszy Jan Buddenbrook, syn cechowego mistrza krawiectwa z Rostocku, przeniósł się do Lubeki i tutaj założył firmę. Jego syn, także noszący imię Jan, zbudował jej potęgę. Łącząc w sobie cechy rzetelnego kupca z pewną skłonnością do ryzyka, nie zawahał się, by w dobie wojen napoleońskich, powożąc zaprzężonym w cztery konie furgonem, dostarczać zboże pruskiej armii, by dokonywać inwestycji wznosząc spichrze „Dąb”, „Lew”, „Wieloryb” i „Lipa” (oddzielne dla żyta, pszenicy, owsa i jęczmienia), a nawet by stać się armatorem dwóch statków do transportu ziarna. Trzeci Buddenbrook, z francuska nazywany Jeanem, okazał się zachowawczy i głównie dbał, by to, co osiągnięte, nie uległo uszczupleniu. Wreszcie czwarty w linii, Tomasz Buddenbrook, który świetnie się zapowiadał, ale przed pięćdziesiątką popadł w stan, który dzisiaj nazwalibyśmy zawodowym wypaleniem. Równocześnie pojął, że jego własny jedyny syn Hanno, mały Januchna, istota delikatna, wrażliwa i marzycielska, a z powagą traktująca jedynie grę na fortepianie lub fisharmonii, przenigdy „nie da się ukształtować na obraz pradziadka: otwarta głowa, jowialny, prosty, pełen humoru i siły”. I dlatego do testamentu Tomasza Buddenbrooka trafia zapis dyspozycji, by po jego śmierci przeprowadzić likwidację firmy i to w okresie nie dłuższym niż rok. Tak też się ostatecznie dzieje – w 1875 roku, tylko kilka lat po setnej rocznicy utworzenia, Dom Handlowy Jan Buddenbrook przestaje istnieć. 

Dzieje książkowej firmy Jana Buddenbrooka dobiegły końca, ale w rzeczywistym świecie nie brak przykładów imponującej trwałości. Merck, firma farmaceutyczna o globalnym zasięgu, założona w 1668 roku przez aptekarza Friedricha Jacoba Mercka z Darmstadt, do dziś ma swoją centralę w tym mieście, a kolejne pokolenia rodziny Mercków posiadają w niej około 70% udziałów. Może w myśleniu o sukcesji warto przyjąć taką perspektywę ?