Paweł Olechnowicz

Dziwne przypadki szefa paliwowego koncernu

Każdy człowiek na wyższym stanowisku ma tendencję do panowania. Woli podwładnych uległych i lojalnych. Lojalnym zawsze byłem, uległym raczej nie - mówi Paweł Olechnowicz, były wieloletni szef paliwowego koncernu Lotos, autor wydanej niedawno książki „Dziwne przypadki polskiego menedżera”.

Michał Stankiewicz: Do 14 stycznia 2022 Komisja Europejska dała czas Orlenowi na realizację warunków jakie musi spełnić, by sfinalizować fuzję z Lotosem. Finał operacji zaplanowano na połowę 2022 roku. Śledzi pan ten proces?

Paweł Olechnowicz: Tak, chociaż oficjalnych informacji jest niewiele.

Wielokrotnie krytykował pan połączenie tych dwóch firm. Dlaczego?

Jak można mówić o fuzji jeżeli spełnienie przez Orlen warunków postawionych przez Komisję Europejską spowoduje, że tylko 70% rafinerii Lotosu przejdzie do Orlenu, a reszta zostanie sprzedana firmom trzecim i Lotos zostanie zlikwidowany.

Mówi pan o głównym warunku jakie postawiła Orlenowi KE, czyli zbycia 30% udziałów w rafinerii Lotosu. Czemu akurat 30%?

Dlaczego 30% też nie rozumiem, tym bardziej, że nabywca tych udziałów będzie mieć prawo do 50% ze sprzedaży wytworzonych produktów, a więc połowy udziałów w podziale zysku i pewnie taki sam wpływ na zakup surowca – ropy do przerobu w rafinerii. 

To główny warunek, ale jest ich więcej, m.in.: sprzedaż 9 składów paliwa, budowa nowego terminala paliwa do silników odrzutowych w Szczecinie dla niezależnego operatora, sprzedaż 389 stacji paliwowych Lotosu, sprzedaż 50% udziałów Lotosu w spółce joint venture z BP, zabezpieczenie dla Czechów rocznie do 80 tys. ton paliwa lotniczego, zbycie 2 zakładów produkcyjnych bitumu. Jak je pan skomentuje?

Przekazanie części logistycznej, a więc magazynów i dystrybucji innemu operatorowi oznacza zwiększenie konkurencji na rynku, a więc również pogorszenie pozycji Orlenu na krajowym rynku. Budowa nowego terminala w Szczecinie wydaje się dość kuriozalna, bo Orlen musi zrealizować inwestycję dla konkurenta na swoim rynku. KE postawiła takie warunki, bo nie bardzo widzi sens tego mariażu. Powiedziała mniej więcej tak: „ok, możecie przejąć Lotos, ale za to stworzymy rynek bardziej konkurencyjny”. I z punktu widzenia unijnego to jest logiczne – zwiększa się konkurencja na rynku polskim, bo przecież unię nie boli to, że znika Lotos. Ale dla Orlenu to gorzej, bo tworzy się nowa konkurencja.

Orlen widzi jednak w tym sens, bo przecież dzięki przejęciu Lotosu urośnie. Taki jest cel.

Jeżeli Orlen przejmuje 70% rafinerii, w której będzie decydował o podziale zysku w stosunku pół na pół, to oznacza, że tak naprawdę ma tylko 50% udziału w aktywach, a reszta nie należy do niego. Rynek będzie bardziej konkurencyjny i z punktu widzenia UE to jest ok. Ale z punktu widzenia polskiej gospodarki, polskich interesów – rozdrobnione aktywa nie dadzą lepszej pozycji Orlenowi, tylko innym firmom. A światowy rynek nawet tego nie zauważy, a jeżeli już to to, że zniknął z rynku nieźle rozwijający się konkurencyjny podmiot jakim był Lotos.

Pojawiają się jednak argumenty, że na świecie widoczna jest koncentracja, a samotni gracze nie mają szans w dłuższej perspektywie.

Pojedyncza rafineria Lotos, jedna z najnowszych technologicznie na świecie, razem z firmami córkami, które rozwijają się dynamicznie w segmentach poszukiwania i wydobycia węglowodorów oraz sprzedaży, to dobrze rozwijający się koncern.  Zintegrowany pionowo właśnie w tych trzech segmentach. Taką firmę należy wzmacniać i rozwijać, a nie wyprzedawać i likwidować. Brakuje tu dla mnie jakiejkolwiek logiki biznesowej. Rafineria Gdańska S.A., w takim kształcie w jakim ją zastałem w 2002 roku nie miała szans sama poradzić sobie na rynku. Dlatego zbudowaliśmy inny organizm, który z powodzeniem sobie już radzi i ma duży potencjał do dalszego rozwoju.

W wydanej niedawno książce „Dziwne przypadki polskiego menadżera” opowiada pan o tym, że temat fuzji co chwilę wracał. Objął pan fotel prezesa w 2002 roku gdy trwały przygotowania do sprzedaży 75% akcji Rafinerii Gdańskiej (późniejszy Lotos) dla Rotch Energy, a pan miał ją dokończyć. Z tym, że zamiast tego udało się panu znaleźć inny pomysł na firmę. Od zawsze był pan przeciwny połączeniu?

To nie tak. Zawsze wychodziłem z założenia, że jakiekolwiek związki, biznesowe czy kapitałowe muszą mieć logiczne biznesowe i społeczne uzasadnienie. Widziałem wiele elementów synergii biznesowej Lotosu i Orlenu, chociażby w pomyśle na wspólny poważny biznes na Europę Centralną w przemyśle petrochemicznym. Ale po stronie Orlenu zawsze była koncepcja przejęcia, a nie współpracy. Były koncepcje przejęcia bez konkretnego programu biznesowych synergii i przeobrażeń. Nie było programu, który w rachunku ekonomicznym dawałby po połączeniu wspólny efekt większy niż dwóch samodzielnie działających firm. Rotch Energy występował jako pośrednik, który na zasadzie kupna i sprzedaży miał zarobić. Pewnie by mu się powiodło gdyby miał pieniądze.

W książce napisał pan, że został szefem małej, nieco przestarzałej firmy, a odchodził z nowoczesnego koncernu, z pięciokrotnie większym wydobyciem własnej ropy, a także dwa i pół razy większym przerobem. Co było największym sukcesem?

Ta firma nie była nieco przestarzała, tylko bardzo. Groźna dla środowiska i ludzi tam pracujących. Podjąłem te wyzwania, bo lubię trudne sytuacje. Chciałem mieć sukces i wiedziałem, że z tymi ludźmi go odniosę. Przypomina mi się powiedzenie Edmunda Hillary’ego, zdobywcy Mount Everestu. Pytany, dlaczego podjął tak ryzykowną operację, odpowiedział: „bo ta cholerna góra tam była”. Rafineria Północna była takim moim Mount Everestem.

Może się pan zdziwi, ale moim największym sukcesem było stworzenie w Lotosie klimatu pracy zespołowej. Byliśmy jak jedna dobra rodzina. Do firmy przychodzili ludzie z chęcią, aby tworzyć bądź uczestniczyć w tworzeniu czegoś nowego. Ludzie wiedzieli, że praca zespołowa polega na wzajemnym rozwiązywaniu problemów i pomaganiu sobie nawzajem. Wiedzieli, że mogą dzielić się ze swoimi problemami z innymi, bo pracują w organizacji uczącej się, a także to, że w firmie zdobywają doświadczenie i uczestniczą we wspaniałej przygodzie biznesowej. Uczestniczyli w „tworzeniu dobrze rzeczy dobrych” i to rozumieli. Piszę o tym sporo we wspomnianej przez pana książce.

Niemniej bez porażek też się nie obyło. Największą była chyba nieudana inwestycja w norweskie złoże Yme? Zresztą Lotos znów jest obecny na tym złożu, tym razem wygląda na to, że z sukcesem.

No właśnie. Czy to była porażka? Raczej ryzyko biznesowe dużego formatu. W książce poświęcam temu projektowi cały rozdział. W końcu znalazłem rozwiązanie jeszcze przed odwołaniem mnie ze stanowiska prezesa przez radę nadzorczą, a które miało miejsce 13 kwietnia 2016 roku. Poniesione koszty/wydatki inwestycyjne zostały odzyskane, a Lotos dalej ze sprzedaży ropy i gazu z nabytych udziałów w koncesjach produkcyjnych na Morzu Północnym czerpał niezłe zyski.

No właśnie, skoro wspomina pan o swoim odwołaniu, to podano wtedy takie powody: zły stan finansowy firmy, złe zarządzanie i brak strategii. Jak było? 

W październiku 2015 r. Rada Nadzorcza Lotosu zatwierdziła strategię dynamicznego rozwoju wraz z kierunkiem rozwoju do roku 2030. Po wyborach parlamentarnych wygranych przez Prawo i Sprawiedliwość zmienił się rząd, a ministrem skarbu został Dawid Jackiewicz. Chciałem mu zaprezentować nową strategię przed jej podaniem do rynku. Na spotkanie czekałem do drugiej połowy lutego. Pan minister, wydawało mi się, że z uwagą wysłuchał mojej prezentacji - tak powiedział i przekazał, że za jakiś czas poprosi mnie jeszcze w tej sprawie na rozmowę. Czekałem do 13 kwietnia, kiedy mnie odwołano. Na drugi dzień po moim odwołaniu z niedowierzaniem słuchałem wypowiedzi ministra, że zostałem odwołany, bo firma ma kłopoty finansowe, nie ma strategii no i jest źle zarządzana. Nie mogłem zostawić tego bez odpowiedzi, więc wydałem oświadczenie, które też zamieściłem w książce. Nie  chciałem uwierzyć, że tak można kłamać i przeinaczać fakty. Później już przestałem się dziwić, kiedy zauważyłem, że jest to taki model sprawowania władzy tej opcji rządzącej.

Gdyby do tego nie doszło dalej by pan kierował Lotosem?

Szybko zorientowałem się, że i tak zostałem odwołany później niż inni.

W swoich wspomnieniach opisuje pan nieustanne próby powrotu do koncepcji fuzji, a które udało się panu za każdym razem pacyfikować. Gdyby pan teraz dalej kierował firmą to czy wykonałby polecenia właściciela jej reorganizacji pod kątem przygotowania do fuzji? Być może w tym kontekście pana rezygnacja była tylko kwestią czasu? 

Właściwie, to zna pan moją odpowiedź. I nie może ona być inna. Budowałem Lotos z ludźmi i dla ludzi, mając akceptację właścicieli, w tym głównego właściciela, czyli skarbu państwa. Niczego co wymagało uzgodnień nie uruchamiałem bez otrzymania akceptacji. Przestrzegałem tego bardzo. Oczywiście, że przekonywałem właściciela do wielu pomysłów rozwoju firmy, ale to uważam za obowiązek lidera zarządzającego firmą. Dobrze wypełniałem rolę odpowiedzialnego za rozwój aktywów skarbu państwa. Uważam, że najważniejszym aktywem firmy są ludzie. Dlatego też dbałem o ich rozwój i dobry klimat w firmie. Bo to ludzie tworzą firmę i oni ją budują. Jak można zniszczyć coś, co przynosi korzyści państwu i ludziom? Oczywiście, że mój udział co do spraw, które pan porusza, dotyczyłby przekonywania decydentów merytorycznie i biznesowo o potrzebie porzucenia takich pomysłów i wspierania obranej strategii rozwoju firmy. Tak, jak robiłem to przez cały czas.

W książce pisze pan, że przeżył 14 ministrów skarbu. Znalazłem ciekawy cytat: „Wielokrotnie zachodziłem w głowę dlaczego każdy z tych ministrów w ten czy inny sposób, delikatnie lub nie, chciał mnie zwolnić. Poprzednie miejsca pracy wyostrzyły zmysł obserwacyjny, który miałem od dziecka, chociaż nie uchronił przed wystawieniem za drzwi. Zadawałem sobie pytanie, co kieruje tymi ludźmi, których jakiś zbieg okoliczności czy kaprys kogoś znacznie potężniejszego od nich usadowił na fotelu ministra”.

Za każdym razem miał pan takie wątpliwości, czy tez byli ministrowie, którzy pana pozytywnie zaskoczyli?

Za ministra Jacka Sochy Lotos wszedł na giełdę. To  najbardziej kompetentny minister skarbu, dobrze rozumiejący swoją rolę i miejsce. Mądry, rozważny, elegancki w obyciu. Powiedziałbym „taki zachodni”.

No to kolejny cytat z pana książki: „Przy każdej zmianie mojej władzy zwierzchniej, czyli ministra, musiałem przygotować specyficzne show. Polegało to na tym, że trzeba było ministrowi nie tylko przedstawić, lecz osobiście opowiedzieć o misji i celach, jakie realizuje Lotos”. Można to odebrać tak – wykształcony podwładny próbuje przekazać choć trochę wiedzy o tym co robi osobie, która jakimś trafem została ministrem skarbu i nie wiadomo co jej wpadnie do głowy? Czy każda zmiana na tym stanowisku oznaczała niewiadomą?

Oczywiście, że każda zmiana na stanowisku ministra skarbu była sygnałem, że trzeba być czujnym. W mojej pracy w Szwajcarii w koncernie ABB, poznałem tajniki pracy na wysokich stanowiskach szefów firm. Odbyłem tam szczególne szkolenie roczne. Dużo mi pomogło w pracy w Rafinerii Gdańskiej i potem w Lotosie. Każdy człowiek na wyższym stanowisku ma tendencję do panowania. Woli podwładnych uległych i lojalnych. Lojalnym zawsze byłem, uległym raczej nie. Ale za to potrafiłem dobrze ocenić osobowość nowego właściciela i odpowiednio, a czasami ze wsparciem zewnętrznym, zyskać jego przychylność. Nie jest to łatwe, ale potrzebne aby realizować dalej założony program rozwoju firmy.

Jaki powinien być idealny minister skarbu? Czy jest możliwa odpowiedzialna kontrola nad majątkiem publicznym, pozbawiona polityki i wszystkich złych cech z nią związanych? Czy może to utopia?

Tu wiele nie powiem. Minister to funkcja polityczna więc realizuje program przyjęty przez partię rządzącą. Jeżeli jest kompetentny to wie, że doświadczeni i lojalni prezesi firm zapewnić mogą rozwój gospodarczy, a to same korzyści dla wszystkich. Jak się to ma do rzeczywistości to widać. Głupota połączona z bezczelnością to zabójcza kombinacja. I bardzo kosztowna.

Wspomina pan też w książce, że o Lotosie i Pomorzu mówiło się układ pomorski, gdański. Czy udało się wam obronić przed zatrudnianiem polityków, ich znajomych i protegowanych? Czy to w ogóle jest możliwe w spółkach skarbu państwa? 

Oczywiście, że były różne sugestie. Dwukrotnie do zarządu został wprowadzony w drodze konkursu kandydat opcji rządzącej. Raz za rządów PiS w latach 2007 – 2008, a drugi raz za czasów PO w roku 2009. W pierwszym przypadku po zorientowaniu się, że kompetencje są niewystarczające, udało mi się dokonać zmiany. W drugim przypadku wsparcie polityczne dla tego delikwenta było tak duże, że propozycja zmiany się nie powiodła. 

Kierował pan najpierw liczącym kilka tysięcy osób ABB w Elblągu, a potem Lotosem. Duża władza i duże pieniądze. W książce wspomina pan o zagrożeniu życia – najpierw w ABB, gdzie dostawał pan pogróżki, więc nauczył się pan strzelać i kupił broń. Pojawia się historia o zatruciu kawą w Lotosie, czy też spotkanie na ulicy w Warszawie, kiedy ktoś zasugerował panu, by się ukrył, bo chcą pana zatrzymać. To było jeszcze w czasie gdy pan pełnił funkcję prezesa Lotosu. Zawód menedżera w Polsce jest aż tak niebezpieczny?

Każdy menadżer musi liczyć się z różnego rodzaju utrudnieniami czy nawet zagrożeniem, a szczególnie kiedy realizuje program ogromnych zmian. Ludzie nie lubią zmian wiec się też i buntują. Proces zmiany mentalności jest rzeczą najtrudniejszą. Zagrożenia mogą być również z zewnątrz. Szczególnie w przemyśle naftowym. Tego trzeba mieć świadomość. Najgorsza jest jednak nielojalność tych, dla których się pracuje. Szkody ludzkie i straty materialne są wtedy ogromne. 

Dość skrótowo jednak opisał pan rozmowę z 2007 roku jaka miała miejsce na ulicy w Warszawie. Przyjechał pan w piątek na spotkanie z premierem wyznaczone na poniedziałek na godzinę 12.00. I po przyjeździe ktoś poradził panu, by się ukrył, bo służby mają pana zatrzymać. Tak też pan zrobił, a w poniedziałek udał się do premiera. Prezes dużego, państwowego koncernu w UE, który przyjeżdża do stolicy kraju na spotkanie z premierem musi się ukrywać przez dwa dni? Kto był tym przyjacielem i kto miał pana zatrzymać?

To jak na przesłuchaniu. Tu jednak mogę panu odmówić wyczerpującej odpowiedzi. Są rzeczy czy zdarzenia, o których się po prostu nie mówi.

W 2019 roku został pan zatrzymany przez CBA, ale sąd nie zgodził się na pana aresztowanie. Następnie został pan oczyszczony z zarzutu, a w październiku tego roku sąd przyznał panu 45 tys. odszkodowania za niesłuszne zatrzymanie. Czego dotyczyła ta sprawa? 

Projekt dotyczył systemu tworzenia strategicznych rezerw materiałowych ropy naftowej w celu wzmocnienia bezpieczeństwa energetycznego państwa. Wybiegał zdecydowanie poza zakres Lotosu i był poufny.

Czy podczas zatrzymania pojawiały się inne wątki związane z Lotosem? Jak pan ocenia tą sprawę z perspektywy lat?

Oceniam, tak jak sąd, że to było haniebne i nieludzkie. 

W książce wspomina pan, że jest co pewien czas wzywany do prokuratury i do sądu. Jakie to sprawy?

To chyba wystarczy na ten temat, co jest w książce. Słyszałem, że po moim odwołaniu przystąpiono do poszukiwania czegokolwiek aby coś na mnie znaleźć. Jeżeli tak, to chyba komuś na tym zależało.

Wracając do fuzji, skoro wg pana to zły pomysł, jaki jest jej cel? Opisuje pan próbę wrogiego przejęcia Lotosu w 2008 roku. Czy wg pana fuzja jest po prostu złym pomysłem, czy też stoi za tym coś więcej?

Jest niewątpliwie złym pomysłem dla firm, dla ludzi, dla regionu i dla gospodarki. Wierzę, że osoby decyzyjne zauważą te niekorzyści i odstąpią od tego zamiaru. Jeszcze raz powtórzę: to nie fuzja, to likwidacja dobrej państwowej firmy przynoszącej dobre korzyści dla polskiej gospodarki i ludzi.

Jak będzie wyglądać przyszłość Lotosu po fuzji? Co się stanie?

Nadal wierzę, że do tego nie dojdzie. I proszę już nie używać słowa fuzja, bo to określenie bez związku z rzeczywistością. To jest likwidacja dobrej firmy.

A może nie ma się czym martwić, bo losy koncernów paliwowych wydają się policzone, świat przechodzi na OZE. Czy uwzględnialiście to w kierunkach strategii do 2030 roku?

Oczywiście że tak. Niemniej jednak zmiany w tej branży będą zachodziły niezbyt szybko. Rafineria i inne podmioty Lotosu wdrażały najnowsze światowe technologie. Tu Lotos ma możliwości  dostosowania się do zmieniającego się świata.

Gdyby dalej pan kierował Lotosem i nie byłoby fuzji to w jakim kierunku Lotos powinien się rozwijać? Być może za 20 lat nie będzie stacji paliwowych, ani zapotrzebowania na paliwa? Koncerny motoryzacyjne ścigają się nie tylko w technologii samochodów, ale i w magazynowaniu energii i jej pozyskiwania z OZE. Rewolucja dzieje się na naszych oczach.

Tak, to prawda. Rewolucja dzieje się na naszych oczach Chociaż niekoniecznie w Polsce. Trzeba zdecydowanie przestawiać się na czyste technologie, czyste powietrze. Energetyka odnawialna, a nie węglowa. Domy, osiedla, miasta samowystarczalne energetycznie. Energetyka prosumencka. Samochody elektryczne lub na wodór. Wszystko co już dzieje się w światowych gospodarkach rozwiniętych. Lotos, jak już powiedziałem, jest w stanie dokonywać stosownych zmian i dostosowań biznesowych w stosunku do zmian światowych. Ale to ludzie decydują i będą decydować o tym. Ich mądrość, doświadczenia i lojalność. Możemy przyszłość wygrać – lub przegrać. Remisu nie będzie. 

Menadżer, absolwent Wydziału Technologii i Mechanizacji Odlewnictwa Akademii Górniczo – Hutniczej w Krakowie. W latach 1990 – 1996 prezes zarządu ABB Zamech Ltd w Elblągu, następnie wiceprezes na Europę Centralną i Wschodnią ABB Ltd w Zurychu. Od 2002 do 2016 prezes Rafinerii Gdańskiej, następnie Grupy Lotos. W tym roku wydał książkę „Dziwne przypadki polskiego menedżera”.

Polecane artykuły

nic